黃永仁　做銀行家，不做資本家 — 玉山結盟保誠

　二月二日，台灣第十大金控玉山與全球第四大保險集團英商保誠人壽宣布策略聯盟，為只有購併、股權爭奪，資本家決定銀行家死活的台灣金融業，注入一股清新的風。這是三年多來，金控首宗成功引入大型外資的案例。保誠集團將買入玉山金控價值八千萬美元，約二十七億台幣的五％股權，而不涉入經營。未來，玉山提供五十四家分行通路，販賣保誠的保險，保誠倫敦總部則提供玉山保險的訓練。
這是保誠集團在亞洲十二個國家第一宗投資股權的合作案。而這份合作契約將跨過二○一○年，長達十年，比富邦引入花旗的契約更長。「引入長期策略伙伴，對沒有主要股東的玉山是很好的策略，」中國信託總經理陳聖德稱讚。
除了策略意義，為玉山引薦保誠的財務顧問、摩根士丹利董事總經理郭冠群認為，這個案子更大的意義是，讓台灣社會重新思考，中小型金控還有沒有生存空間？因為從保誠這樣成熟世故的投資人，願意與玉山簽訂長期合約看來，「雖然大者恆大，卻不表示中型金控會做不下去。」
當年的新銀行五虎，大安、萬通被台新、中信銀購併消滅，建華也在求售，只剩玉山堅持不同的路。
為什麼不隨波逐流？
董事長黃永仁很堅定。他認為，銀行的問題必須從長遠來看，只有基礎做得好，只有優質才可以發揮，即使面對多元化的環境也一樣。他說，從三年前玉山金控成立開始，就一直在思考如何在多元化競爭下成長。「金控在美國、日本也都是很新的東西，」這幾年不斷蒐集海內外資料的黃永仁說，直到看到美國聯邦儲備理事會與國際貨幣基金兩份報告，才堅定信念。
這兩份報告對黃永仁的啟示是，第一，金控如果過大、過多元，企業與國家整體都更容易發生風險，必須風險控管有一定把握再做。第二，根據前十大工業國的經驗，沒有證據顯示，金融業有規模經濟。換言之，金控重點不在大小而在效率，購併只有在效率好的去買效率壞的，才能發揮綜效。再加上，「企業購併只有百分之二十五成功機會，非常高風險，」他說。
高風險卻不一定有效，黃永仁因此決定先從組織改造，提高效率與尋找外資策略聯盟下手。
半年前，摩根士丹利建議玉山，應該尋找保險方面的外資，能夠利用銀行通路的長處。引入保險起家的保誠，原本只談業務合作，才談了兩個月，保誠就提出投資這家台灣逾放比最低銀行的要求。
郭冠群在旁觀察，玉山的積極與彈性是關鍵，譬如，在其他銀行需要一、兩天準備的資料，玉山往往半天就可以提供。「玉山的特色是只要想通一件事，就會很積極把事情做掉，」他說。
「我們感覺，這家銀行從上到下非常一致，」一位保誠經理人說。
玉山的一致，來自於極強的內聚力。玉山同仁與眷屬的持股超過四分之一。員工的想法也深深影響黃永仁對購併的想法。幾年前，玉山與一家歐系銀行談策略聯盟，對方要求五一％的股權。黃永仁特別針對全行上下做調查，結果發現高比例員工都不要合併，黃永仁因此婉拒了這家銀行。
同樣態度，婉拒了三年前拿下四席董事席位的國泰集團。從民國八十八年就一路佈局的國泰，直到去年才主動辭掉董事。
「國泰如果購併玉山，能再提高其獲利的空間有限，」國泰金控名譽董事長蔡鎮宇二月上旬時說。
為什麼要讓員工發聲？「因為銀行最重要是人才，」十三年來親自訓練新行員，被暱稱為「校長」的黃永仁說，金融沒有專利，產品最多能領先三個月，組織流程改造最多能領先六個月，人才是重點。
創一家銀行家的銀行，是十三年前黃永仁離開華南銀行副總經理高位，結合志同道合的銀行家一同創立玉山，這唯一一沒有主要股東，沒有財團色彩新銀行的理由。
「我對金融有感情有信心，也有很強的責任感，」他眼睛發亮。十多年前，喜歡讀書的黃永仁最不服氣的是，這麼多優秀的人投入銀行業，台灣卻沒有世界級的銀行。
問他銀行家該是什麼？他毫不遲疑，銀行家要誠信、專業、有社會責任；要有溫暖的心，冷靜的腦。
「銀行家是有影響力的，」黃永仁的堅定顯得清越。