陳瑞聰高分貝單挑林百里

打高爾夫球，仁寶電腦總經理陳瑞聰的球技在八十桿上下，但是球技比他好，未必贏得了他。他的老友兼球友，前大眾銀行總經理林進財形容，陳瑞聰善於在關鍵時刻向對手施壓：「他若輸了，對他還是可控制的風險，卻當場帶給敵人很大壓力。」林進財最近輸了幾次，都不是因為球技。
商場如球場，談企業競爭，陳瑞聰的作風跟打球也很像。
今年五月，陳瑞聰在仁寶股東會裡首開先例，挑明要超越廣達。他言詞強烈，毫不修飾，不但股東意外，還讓自己照片上了《壹週刊》，旁邊配上「口水戰」的標題。兩個星期前，陳瑞聰從太太口中得知此事，「我頭皮都麻了，」他笑著說。
直截了當挑釁對手，並不是陳瑞聰常有的舉動，尤其他給人的印象，一直是冷靜中帶著自持。選在這時提高分貝說話，陳瑞聰自有考量。「對內，是一種激勵，」他說；對外，則有助於「克敵攻心」。
很快地，仁寶八月份就傳出七月營收九十四億元、單月營收首度超越廣達的消息。今年，仁寶有機會挑戰年出貨量四百萬台，雖然仍不及廣達四百五十萬台的目標，但是去年，仁寶出貨量還只有兩百三十萬台，約莫廣達的一半。不到一年的時間，陳瑞聰已經快速拉近差距，對廣達的龍頭地位造成威脅。
雖然廣達電腦董事長林百里對此完全不回應，但不難感到廣達力圖扳回後勢、鞏固地位的急切。廣達隨即表示，七月是谷底，八月業績將大幅提升，還會連續五個月，每月出貨超過五十萬台。
論規模，去年仁寶營收七八六億台幣，已站上一千大製造業中第十名的位置。
現在也是陳瑞聰的關鍵時刻：苦苦在後追趕廣達十年，陳瑞聰能否帶領仁寶攻頂成功？
看大環境，國際大廠彼此整合，打亂原來競爭態勢。尤其新惠普成立後，新年度的訂單花落誰家？從沒有一個時刻如現在般，「人人有機會、個個沒把握」。

林百里的新勁敵

短期間，廣達與仁寶一起一落，部分原因也在此。業界人士分析，新惠普的筆記型電腦訂單，由原康柏團隊主導，所以廣達小挫，長期合作的英業達乘勢而起。仁寶則得力於戴爾電腦挹注，大幅成長。
今年三月，戴爾特別頒給仁寶年度「最佳品質獎」。過去得獎者都是零件供應商，這是戴爾第一次頒給製程複雜的系統大廠，更突顯雙方合作的密切。
變局中，未來勝負難料。但無庸置疑，作為帶動仁寶崛起的靈魂人物，陳瑞聰確實在事業上，成為林百里的勁敵。
他的舞台並不只限於仁寶。作為金仁寶集團董事長許勝雄的左右手，陳瑞聰同時是集團內三家公司的董事長。其中包括國內唯一生產低溫多晶矽的統寶、專攻無線通訊的華寶，這些領域都是金仁寶集團鎖定與未來接軌的新事業。
許勝雄如此倚重陳瑞聰，因為在他眼中，陳瑞聰「對商機的掌握、判斷很強」。
以仁寶與統一集團合作，成立統寶來說，統寶光電執行副總經理吳逸蔚回憶，三年前，他離開工研院電子所，寫出國內第一個關於低溫多晶矽的營運企劃案。吳逸蔚先找統一集團總裁高清愿，再找陳瑞聰作簡報。一個半小時內，陳瑞聰就作下決定。「眼睛都不眨一下，」乾脆的程度，令吳逸蔚意外。
雖是很快地下決策，但陳瑞聰說，背後許多功夫不為人道。與吳逸蔚見面前，他已做過不少研究，「絕不是當場才知道，」陳瑞聰笑說。
低溫多晶矽面板具備高亮度、高解析度與低耗能的特性，用於數位相機、攝錄影機等高單價產品。在其他大廠急於投入TFT—LCD的時刻，陳瑞聰選擇利基市場，「就策略角度，是有遠見，」光電科技工業協進會資深產業分析師鄭德珪肯定。
但鄭德珪同時指出，統寶除了與東芝、三洋等日商競爭技術，更要面對如何打開客源的市場風險。
開創中卻小心翼翼、步步為營的個性，在陳瑞聰對統寶的佈局中表露無遺。統寶在九九年底成立，但最初投資只有一億九千八百萬，第二年才再做兩百億資本額增資。
今年八月份，統寶已試產成功，所生產的面板，將先用在華寶自行開發成功的手機上。這也符合仁寶在多角化同時，先運用集團力量，「以事業養事業」的思惟。
前大眾銀行總經理林進財觀察，陳瑞聰是個「有征服慾望」的人，總是「嘗試突破眼前的瓶頸」，但他善於觀察環境，設定目標，不會「蠻幹」。
這與陳瑞聰的成長背景有關。二十七年前，陳瑞聰進入金寶，當時，他的職務是採購副理。電子計算機的主要零件來自半導體與ＬＣＤ，陳瑞聰因此對各種零件價格瞭若指掌，更擅長由供需變化，看到未來產業的起落。
他對數字的掌握能力，仁寶會計處處長呂清雄形容，就像是畢業自「電子會計系」。

沒有紀律不正常

今年五十三歲的陳瑞聰，台中一中畢業後，考上成大電機系。但是，因為父親是台中的建材批發商，從小，陳瑞聰就習慣見到商人在家中出入，耳濡目染父親做生意的想法。
他成長的年代，正逢台灣經濟起飛的時期，父母胼手胝足、改善家境的奮鬥精神，看在陳瑞聰眼裡，也變成個性的重要因子。「你會覺得沒有紀律、不認真，就不是正常人，」他說。
所以陳瑞聰自律很嚴。他在金寶時，就以身作則，立下規矩：不管前一天應酬到多晚，隔天早上八點前，一定到公司上班。
皮膚黝黑，外表看來有點嚴肅的陳瑞聰，其實興趣廣泛。大學時，打橋牌、打彈子、下棋、登山，他不但樣樣涉獵，而且功力頗深，還曾經入選橋牌校隊。
橋牌與下棋都是對心智的一種鍛鍊，因此陳瑞聰心思縝密。做每件事，他都習慣先用很多步驟去試探、歸納。「對方後面會有幾個步驟，都想清楚了，再用他的反應，看我對事情的判斷是否正確，」陳瑞聰解釋。
這種不疾不徐的風格，同樣表現在過去他領導仁寶的過程。
　陳瑞聰與林百里的競賽，要回溯到一九八七年。那年，仁寶發生大火，林百里辭去仁寶總經理一職，隔年另創廣達。
兩年後，本來在金寶掌管計算機與傳真機業務的陳瑞聰，接下仁寶。當時金寶業績穩定，仁寶是個未知數。但是陳瑞聰以感受到筆記型電腦的淺力，「仁寶沒上來，整個集團動能就不見了，」他說。

提早動作

仁寶從九一年起投入筆記型電腦，整整比廣達晚了三年，但陳瑞聰倒沒有因此亂了步伐。
當時，現任仁寶技術長龔紹祖毛遂自薦，加入仁寶。之前，他在德州儀器與倫飛電腦做的是ＩＣ設計，毫無筆記型電腦方面的經驗。但龔紹祖為了「尋找值得賣命的老闆」，竟首開先例要求面試總經理。
陳瑞聰也沒讓他失望。龔紹祖不是現成的強將，但看人要「看潛力、看為人處事，」陳瑞聰說。
九五年，仁寶年營收才一百多億元，當年，陳瑞聰提出兩年內「挑戰五百」的目標。他親自參與每個專案。龔紹祖現在都還記得，仁寶推出第一部筆記型電腦原型時，為了解決一點搖擺的問題，經營團隊工作到午夜的情景。
輸了起步，陳瑞聰只有更提早動作。在同業中，仁寶最早在大陸昆山設廠，八千坪的廠房已開始量產，月出貨量超過十五萬台。仁寶也率先採用大陸直接出貨的模式。
這正滿足戴爾今年重心在攻佔大陸市場的需求。繼三月份，戴爾電腦執行長戴爾訪問上海後，七月份，戴爾又在上海設立第一個海外研發中心，確立了製造與市場結合的目標。
台灣東芝國際採購總經理石川隆彥，對陳瑞聰的形容就是一個字：「quick(快)。」
這種速度是連續的過程。最近，由陳瑞聰親自領軍，仁寶已開始推動「六個標準差」的流程。

傳統台灣人

雖然對外放話挑戰對手，但撇開戰略意義，私底下的陳瑞聰，其實務實不虛華。譬如，仁寶搬進內湖瑞光路的新大樓後，還把一樓租給其他公司。陳瑞聰笑說，製造業不需要門面，一樓的租金比起樓上高出四倍。
他形容自己，也是「很傳統的台灣人」。傳統，表現在觀念上。陳瑞聰堅持「孩子應該在身邊長大」。所以他三個小孩，都在台灣讀完書、當完兵，才能出國。
傳統，也表現在他看待與許勝雄間的互動。許勝雄長他六歲，兩人已由老闆與員工，走向夥伴關係。「我看著他二十七年，早就像兄弟一樣，」許勝雄笑說。陳瑞聰的妻子，還是當年許勝雄擔任金寶副總經理時的秘書。
但陳瑞聰始終認為，許家給了他舞台：「一個人受人恩惠，永遠都要記住，不能忘掉。」
談到與廣達的戰局，陳瑞聰務實地指出，誰要大幅拉開距離都不容易：「這會是場拉鋸戰。」
資策會產業分析師周士雄也持平地分析，仁寶雖在出貨量大幅躍進，但還要觀察「價格上做了多少讓步」。
另外，美國大廠底定後，日商釋出訂單的態度，也是左右廣達與仁寶誰上誰下的關鍵。客戶群中，廣達有新力，仁寶有東芝，預料又是一番激戰。
球場上的陳瑞聰總是沉著應變，在詭譎的局勢中，更分外令人矚目：未來，他又會出什麼招？

許勝雄的用人哲學

如果沒有許勝雄放手讓他發揮，或許就沒有今天的陳瑞聰。現在兩人是工作上最佳拍檔，但是一九七五年，他們初次相見，關係卻很敏感——當時，陳瑞聰是許勝雄父親、金寶老董事長許潮英欣賞的幹部，而擔任金寶副總經理的許勝雄，則是所謂的「少主」。
把外人眼中，原本容易引起心結的互動，轉成坦誠以對的深厚友誼，許勝雄笑著說：「其實也沒有想像中那麼難。」
關鍵還是在於領導者的心態。
許勝雄在大家庭中成長，父親是長子，自己是長孫。從小，許勝雄就看到父親出國，每次必定買六件男人的衣服送給兄弟，也同時買六件女人的衣服送給弟媳。一視同仁的做事原則，烙在許勝雄心底：「總覺得要大公無私，才能當大家長。」
經營企業，許勝雄有同樣的想法。他不願企業走向「家族化」，卻希望「公司家庭化」，把員工定位成家人。
許勝雄談自己的用人哲學，不過二十個字：「知人善任、分層負責、充分授權、疑人不用、用人不疑」。
說來簡單，做來不易。許勝雄觀察，很多人工作到退休，也不知道老闆口中「有福同享」，究竟是什麼滋味。他稱此叫「掛牆餅」，「應該變成個人手中的餅，就算是吃到一顆芝麻，也知道芝麻是什麼味道，」不能「口惠而實不至」。
曾當過桃園市救國團主任委員的許勝雄譬喻，救國團以活動養活動，他則以「事業養事業」，這叫「細胞分殖」。而對轉投資的新事業，他不吝讓出董事長，讓專業經理人發揮。像陳瑞聰在金仁寶集團的歷練，就是最好的例子。
許勝雄看待人生有股豁達，言談中甚至不諱言提到身後事。「人一生中，三、五個朋友就夠了，」許勝雄說，因為人死了，「這三、五個朋友懷念你，也不過三、五年，他們也走了，你能求什麼？」看穿這一點，就沒道理把所有利益求在自己身上。
更何況，唯有如此，「公司才有健康的文化，」許勝雄說。