老闆不像老闆？工人不像工人？

座落在台北鬧區的來來香格里拉飯店，開幕不到三個月，餐飲部的服務人員就走掉了三分之一。旅館負責人蔡辰男大嘆苦經：「這些人都是學校剛畢業、剛出來做事的。年輕人沒想到自己沒有經驗，大家說服務不好，客人一兇，就受不了。」
　景道安全系統工程公司林總經理對進進出出的業務員傷透了腦筋，他想盡了各種花樣來討好部屬，譬如讓業務員免費去學開汽車，每年送主管級職員到東南亞玩一趟，隨時調整業績獎金，改變激勵辦法等。
　但是他搖頭說：「我始終找不出一套完善的辦法來留住人。」
　一家在台灣成立歷史相當久的國際性電腦公司，每年要花五％的盈餘投資在訓練人才上；但是他們送出國受完訓回來的人員，馬上就成了同行挖角的對象。
　新光企業集團董事長吳火獅認為幹部沒有心在台灣工作是一大困擾，他說：「許多好的幹部，養好了就出國了！」
　跳槽、挖角、員工不安於位已成了台灣工商界的最為頭痛的問題。
　行政院長孫運璿在立法院答覆質詢時也指出：「目前員工流動率相當高的問題，不僅是事實，而且已到了相當嚴重的狀況。」
　三十年來，台灣經濟發展的成果已被世人視為奇蹟，然而在奇蹟的背後，卻也隱伏著一些潛在的危機。
　由於經濟的急速成長，許多社會、文化、教育、觀念的改觀無法跟得上節拍；人力資源的培養，職業教育的訓練，員工的福利保障，管理制度的建立等無法全面配合。員工流動嚴重，敬業精神缺乏，工作品質無法提升，大小企業但求近利，缺乏長期計畫，吝於投資人力發展等，只不過像是浮至水面的冰山尖端，反映出種種互為因果、惡性循環所造成的嚴重失調問題之一。
　於是，社會上日益充滿了互相指責的噪音：做老闆的人訴苦說–工人不像工人；當部屬的抱怨說–老闆不像老闆。

　二十年前，台灣剛步入輕工業社會，大小工廠如雨後春筍般冒出，外商紛紛來台設廠。當時選擇女工，要挑手巧、反應快、口齒伶俐的高中女生；曾幾何時，招考女工已經變成「搜求」女工，國小畢業已是最有利資格；那些「徵募男女作業員」的標幟已從手寫的海報，轉成固定的木製大招牌，一年三百六十五天，天天掛出來，醒目而突出。
　一政府官員曾經估計過，工廠在招募工人上的投資大約是每名兩千元；一個公司招來新人，訓練和試用，至少也要花一個月到三個月時間。
　有人不免懷疑，我們的工商界業主花那麼大的本錢去找人，而每年從各級學校畢業出來的學生也不少，為什麼公司裡還是為職員跳槽煩惱？為什麼工廠裡還是天天需要工人？
　也有人擔心這樣的員工流動情形會造成人力浪費、抬高製作成本、阻礙了工業升級和經濟升段的速度。

找人才最快就是挖！

　行為科學家陳怡安博士曾經分析台灣企業界員工流動情形，發現大企業中，基層人員的流動性最大；中小企業裡，中階層流動的比較多；外商企業中，中上層流動性最大。
　挖角和跳槽是公司中上層員工流動的主要現象。譬如歐洲銀行開始在台灣設立分行時，在美國銀行工作的職員就行情看漲。

　每當台北有大型新旅館開幕的時候，希爾頓飯店的員工就會有變動。當新的電腦公司成立，或規模小的公司接到大訂單時，歷史比較久的電腦公司就要擔心幹部被挖角了。
　有人說：「要找人才，最快的辦法就是挖。」用「挖角來代替訓練」變成一股歪風，使許多公司不願意投資訓練人才，造成惡性循環。
　希爾頓旅館人事經理江美悅就承認旅館業員工流動的最大原因是市場上這一類受過專業訓練的人員缺乏，而職業輔導才剛剛起步。她說：「希爾頓已被認為是台灣旅館業的訓練機構。」

羊毛出在羊身上

　儘管挖角是最方便的辦法，但也是抬高公司成本、降低工作品質的禍根。一位在電腦界服務超過十年的主管周先生說：「羊毛出在羊身上；惡性挖角，抬高薪資，一定轉嫁到顧客身上。」
　同樣的，在旅館業服務久的人士也覺得被挖角的工作人員轉到另一家旅館，位置升了，服務的品質卻不見得也升級。
　老闆最擔心的恐怕是跳了槽的員工到別的公司後把槍口對準自己，一家成立了七年的窯業公司就發生過這種情形。最近二、三年來建築業蓬勃發展，帶動了建築材料這一行，新式建材公司紛紛成立，大力挖走了這家老公司的業務員，和老公司互爭地盤。
　還有一家電子公司送中級職員到國外受訓，結果職員在國外大事搜集情報，回來就立刻跳槽到敵對公司。也有一家小貿易公司派業務經理到國外出差，回到國內，所有外國客戶都跟著這位業務經理轉了新公司。一家雜誌的負責人也抱怨，他費心保送出國考察的業務人員，回國後就立即投效別家：「一點愧疚的表示也沒有。」

工廠天天有人離開

　工廠的員工流動率就更高了。如果要以進退廠的人數來算，幾乎都超過百分之百。中壢有一家窯業廠，在開辦的頭一年，有一千五百名工人進出過該廠，而實際工作的工人是兩百名。桃園的一家紡織廠車縫部門有四百名女工，然而一個月進廠和離廠的工人卻有五百多位。
　位於大園的愛迪達鞋廠成立了六年，五百五十位工作人員中，從開廠一直工作到現在的，不到五十人。土城的協富塑膠廠則更嚴重，開辦了十一年，工作超過十年的工人只有十位，佔全廠人數的二•五％。
　去年三月，文化、東吳、中興和輔仁四所大學社會系師生聯合對台灣全省三九九六位勞工做生活與工作願望研究。
　被調查者中，常常想離開工作的是八•五九％，偶爾想離開工作的佔了四八•八九％。以這個數字看來，目前有一半以上的工人都想要變換工作。
　他們想要變換工作的三個主要原因是：要改變工作地區，待遇不好，和工作無前途。

社會文化都在改變

　許多專家學者都深入探討過目前台灣員工不安於位的原因，大部分人認為「社會變遷」和「文化背景」是重要因素。
　過去幾年來，台灣經濟成長的速度太快，創造了許多就業機會和創業機會，造成人力供需不平衡。其中尤以工廠最嚴重。
　福昌紡織廠殷義群廠長就說：「小廠、新廠不斷地增加，隨時都需要工人，他們找工作太容易了。」正因為工作容易找，作業員一遇到不如意的事，就要離職。
　該廠總經理陳德興也認為工人要離開，理由可以列出一大堆，小至搶不到洗澡水，大至挨領班訓，甚至於上班時不能隨便打電話都成了理由，但是：「根本說來，還是供需之間不平衡。」
　一位在通用電子公司做小夜班的宋太太談到女作業員為什麼要離職時，也認為不是什麼大理由。她說，有的女孩子認為這樣賺錢太辛苦，有的嫌等公車上班太累了；做兩三天就走的人多得是，可見她們要找別的工作也很容易。她說：「我們工廠裡也是每天招人嘛！」
　這種頻頻更換工作的情形在白領階級中也很普遍。
　在台灣成立已經二十七年的ＮＣＲ（國民商業機器）公司總經理鍾榮凱很熟悉電腦業流動的情形，他同意「工作機會多，容易跳動」，尤其是在年底和新公司創辦的時候。
　一家和歐洲技術合作的製藥公司今年三月份的員工流動率是一二％，該公司人事經理分析說，這些人離職都是另外有工作，可見我們社會就業機會太多。
　經建會人力發展小組副執行秘書張丕繼承認人力供需不能平衡的話，員工流動就不能解決。但是他說，「這正可以給我們經濟升段一個壓力」，因為一旦發展技術密集工業後，分工細，需要專門技術，工人之間的互通性減少，流動性也可以減少。

自己創業太容易

　創業機會多也是造成供需不平衡的大原因。據一位熟悉電子業的人士說，過去大家一窩蜂開電子廠，因為開辦費便宜，小型廠只要幾十萬、一百萬就可以開了，目前倒閉了不少，但還有一千五百家左右。服務業更是不需要什麼本錢，人力是最大的資本。
　根據最近四所大學所做勞工工作願望調查發現，想離開目前工作的工人中，水電煤氣業有六○％要自己創業，其次是礦業工人，五五％要創業；製造業中，四三•八％的工人想要自創天下。
　在羅馬磁磚任企劃科長的林富商就發現他們這個行業的業務員通常做了一段時間後，就自己去開業，因為「只要自己努力，賺了錢是自己的，不是替別人賺錢。」

　留學德國，目前在德化公司工作的黃崇鐘認為在台灣自己創業太容易，這是其他國家少見的。他很奇怪：「好多人寧可擺地攤，而不去工廠做工。」
　有人認為中國人「寧為雞首，不為牛後」、「不為五斗米折腰」、「不願受制於人」的性格是人人想當老板的重要因素。
　心理學家楊國樞提出了不同的看法。他認為這是「家族觀念」強的緣故，中國人到了中上階層後，學到了經營方法就想自己創業。創業的基本原因是希望有一個「以家為單位的事業」，能夠照顧到家庭裡的每一位成員，可以榮耀家族。

家族企業是特色

　家族企業於是成了台灣工商界的一個特色，然而家族企業也形成許多問題，助長了員工流動的現象。台大商學系王志剛教授說：「家族企業多，一般非家族的員工升遷機會少，有事業野心的人就會紛紛求去。」
　另一方面，家族企業擔心一手培植出來的人跳槽，也就把出國受訓和培養人才的機會留給了自己的子女和親戚。這種情勢使得員工和老闆之間互不信任，經常保持敵對的緊張。
　不僅員工抱怨老板「關係只止於家人」，一位老闆也大嘆：「中國人的關係只對他的家庭，對團體沒有責任！」
　楊國樞對這點的解釋是，中國人是「家庭主義」取向的，常把家庭的人際關係推展到社會團體，例如中國古代稱縣長為「父母官」，稱皇帝為「天子」。中國人把任何團體都家庭化了。他們把這種觀念帶到了工廠，就會發生困擾。因為他們期望老闆像家長一樣對待他們，有特別的照顧和愛護。
　這種期望許多工廠都做不到。老闆總以為工人流動率高是待遇、福利等等問題，其實主要原因是工人感覺工廠機械化、冰冷冷的、缺乏人情味。因此當他的朋友談到別的工廠人情味比較好時，他就會跳槽。

人際關係很重要

　很多人都發現員工離職，薪水和福利都不是主要問題，癥結就在人際關係上。在工廠擔任輔導工作的劉秀珍同意這種看法。據她的了解，剛進工廠工作的年輕女孩子最不能適應的是工作和生活環境，這個時候她最需要同伴。
　等到工作適應後，他們發現休閒很重要，寧可不要多賺加班費，也希望能有休息。這個時候，工廠如果工作時間太長，或者休假不固定，她就想另謀他職。
　還有一些女工換環境是希望見見世面，使接觸面更廣一點。
　在愛迪達鞋廠服務，每天要處理員工進廠、退廠的人事部門雷經理也認為工人為福利不好而走的情形很少，因為稍具規模的工廠，福利都差不多，他說：「如果要有差別，可能是領班對工人關心程度和向心力的問題。」
　經濟學教授林鐘雄說過一句話：「老闆只看到工人的八小時，沒有看到他們的另外十六個小時；其實換工作就是換朋友。」這句話意味著工人下班後是很寂寞的，需要有伴。

新的價值觀尚未確立

　也有學者認為這一代年輕人浮動，是因為他們的價值觀念改變，傳統的價值觀已慢慢失去，新的又尚未建立，處在一種混沌的狀態，不知道自己應該做什麼，應該怎麼做。
　中央銀行總裁俞國華就曾說過，現在年輕人的工作觀念和早年的不同，過去的人認為工作前途比較重要，他說：「現在，剛進來的人不到一兩年，常常就離開崗位。」

　急功近利，只顧眼前，成了許多年輕人的通病。履歷表長和跳槽多成了年輕人的進階路，好像跑的公司越多越有辦法。楊國樞教授認為這是中國人的「他人取向」和「社會取向」性格，比較在乎別人對自己的看法。有時候甚至會為一點點錢或稍高一點的職位而轉換工作，因為是「面子問題」。
　王志剛教授說，現在年輕人已不把忠誠視為美德，而且「忠」常常和「愚」連起來。
　許多人也都有這樣的看法，年輕人不肯從基層做起，好高騖遠，都想馬上成功，一步登天。蔡辰男認為這是東方人的毛病，他說：「大學生再窮也不肯做侍應生。」江美悅也說：「現在大學畢業生一出來就想做個小主管，沒有想到要從基層做起，才能做一個真正的從業人員。」
　不僅受過高等教育的年輕人改變了，一般的年輕男女作業員也不把工作看成必需。隨著經濟的進步，生活水準的改善，過去那種為負擔家計而出來做事的情形越來越少，過去那種維繫師傅與徒弟之間感情的線也斷了。

觀光工人盛行

　愛迪達鞋廠的雷經理說：「現在工廠都是生產線，不可能像過去那樣學到什麼技術，很多工人一進廠，發現學不到技術就走了。」
　福昌紡織的殷廠長也說：「現在工人感覺玩比工作重要；還有一種流浪型的工人，今天這裡做工，明天別處作工。」

　這種遊牧民族式的「觀光工人」已成為台灣的怪現象，也引起社會大眾注意。立法委員周文勇質詢時說：「我們的社會、家庭、學校對正確的職業觀念灌輸太少；而勤勞的美德、敬業精神已被功利主義、現實主義盛行的社會，衝擊得蕩然無存。」
　如果把全部責任都推到年輕員工身上，當然也不公平，公司和社會是否具備了合理健全的制度和保障？老闆們希望員工有忠誠與敬業精神，但是本身是否提供了使員工效忠的條件呢？
　有人問在羅馬磁磚任職的林富商：你選擇工作的條件是什麼？他毫不遲疑地回答：「我要看經營者的理念和魄力如何，公司有沒有制度，自己的前途在那裡？聲音在那裡？」
　目前能滿足他的這種需要的公司恐怕不多。陳怡安博士認為我們的企業界最缺少長遠計畫和整體觀念，因此無法有計畫地培養人才；員工也對企業缺乏託付性，覺得沒有安全感。另外，我們的企業界缺乏「文化負擔」，只重經濟規劃。
　他認為一個人的工作除了顧及經濟利益層面外，還要有文化負擔，也就是要付予工作一種「生命意義」，工作並不光是為「五斗米」。當員工對工作感覺有「生命意義」時，他才會尊重自己的工作。

一家人都是老闆

　有一位教管理的學者說，我們的企業組織沒有使員工對未來有「確定感」。
　剛離開一家小型廣告公司業務員工作的陳先生就是一個例子，他的公司只有勞保外，沒有退休制度。從董事長、總經理到業務經理，都是一家人，都是老闆。他說：「我想我再幹一輩子，也還是個業務員。我有家有小，待在那種公司，會有什麼前途？搞不好老闆叫我走路，我有什麼保障？」
　林鐘雄教授深深同意這種看法，他說：「員工流動率大是人事問題，第一，我們沒有退休制度，員工沒有保障；第二業主沒有長期計畫，員工怎麼終身投效？」

　業主沒有長遠計畫，多少是和台灣企業發展的歷史短有關。大部分台灣的企業多是近二十幾年來才發展出來的，有些創業者白手起家，缺乏現代管理知識，觀念又很保守。
　有些批評者說，我們的企業界有些是暴發戶型態，以為過去成功的經驗仍能成為未來發展的指標。沒有制度和沒有保障是過去一貫的做法，權威式的管理也仍是常態；而未曾檢討這些做法是否能適用在這個新的時代。

做好沒賞，做壞沒罰

　許多公司往往沒有一套評估標準和激勵員工的方法，這會使職員覺得工作沒有意義，努力得不到賞識。
　剛離開一家運輸公司的王小姐就是不能忍受老闆沒有考核標準而離職，她抱怨：「老闆對下屬沒有要求；做得好，沒有賞，做得不好，也不罰。到了加薪的時候，一律加百分之十。」
　她過去曾經在美國機構做過事，比較欣賞美國人做事的方法，她說：「當時十個人做同樣的工作，彼此有競爭，人人都想表現，都要把自己的工作做得又快又好。」但是後來轉到中國人的公司，老闆每天十一點才上班，也不要求下屬寫報告，即使下屬做了報告，老闆看完就還回去，沒有半點反應。
　了解中國人性格的學者分析這種「齊頭主義」就是「敬業」的障礙。中國人一向強調「內部關係和諧勝過彼此競爭」，為了保持和諧，不能使別人突出，不能給某一個員工加薪太多。這種性格壓抑了部屬不去尋求個人努力，不在工作上鑽研。
　王志剛教授說：「企業主沒有合適的激勵員工方法，不能使員工對未來有合理的預期，員工沒有遠景，就得不到合理的滿足。」

日本的例子

　也有人認為員工流動的最大問題其實也是管理問題。中國人一向把管理看成技術，而忽略了它是一種哲學，而且是一種與民族性相關的哲學。亞洲基金會的王世榕在談到中國、日本和美國人不同的民族性時說：「日本人事業做失敗了，他會切腹；美國人工作做不好，會被解僱；中國人事業倒閉，就逃之夭夭。」
　這雖是一個笑話，卻反映出：如果硬把西方那一套管理方式全盤搬過來，必定會遭遇到許多挫折。
　就像新加坡深感學日本有困難一樣。日本人工作不能如期完成，會覺得不好意思，就要昏天黑地的加班，表現出自己的能力。新加坡人沒有那種執著，交通車趕不上、天氣不好、心情不佳，都可以請假不上班；而且搞不好就跳槽。
　大家都在談學日本，但是心裡都很清楚：學日本並不是一件簡單的事。就以和員工流動有密切關係的「老闆與工人間的親密忠誠」來說，其背後有多少的條件在支撐？

　據日本生產力中心主席鄉司浩平說：「因為日本公司有終身僱用制度、年資制度和公司職工會制度，所以勞資關係和諧，彼此互信互賴，工人對公司終身效忠。」

中國需要「匠」的美德

　日本江夏健一教授訪問台灣演講時也提到，日本有「匠」的傳統精神，這個中國人的傳統美德卻被中國人遺忘了，他說：「中國古代良匠遺留的精美作品，其技術不一定能為現代直接應用，但所顯示的敬業精神卻是提高品質與服務態度的無形力量。」
　他還提到日本人有「恥心」，任何事必全力以赴，務求圓滿達成，絕不落人恥笑；即使別人不注意，也不敢偷懶苟且，這是害怕良心責備。
　日本老闆提供的那些保障，日本員工所具有的那種精神，我們的工商界做得到嗎？應該如何做呢？
　王志剛博士認為最重要的是從教育著手，要培養人們敬業精神；王世榕也認為我們必須具備「工作倫理」，這種倫理的根本還是在教育。

　一位雜誌的主編分析說，我國的教育偏重於填鴨式的傳授，養成了年輕人只會被動的接受指示，缺少自動自發的獨立負責的自主精神：「像算盤珠子似的，撥一撥，動一動。」而表現在外的現象就成了缺乏專業精神。
　而另一方面，這位主編說，許多父母又太過保護自己的子女，許多師長又太過寵慣自己的學生，助長了年輕人眼高手低，不肯吃苦，「只會要求他人，不善檢討自己」以及急於「成名」的種種毛病，而忽略了所謂的「成功」是需要腳踏實地、長期的努力與投資。
　除了在教育上的改革外，企業界也應努力提供員工一個安定的環境。
　陳怡安博士說：「這種環境必須包括經濟上的滿足，以及使員工有參與感、責任感，覺得在這個公司工作永遠是有發展性的。」
　要如何使員工有參與感，執教於交大的徐木蘭博士建議：實行員工入股與分紅制度、團體協約和工廠會議，都是可行辦法。
　大同公司就是一個例子，該公司是台灣第一個提出員工入股制度的機構，它從一九六○年開始，已實行了二十一年。目前大同公司的員工可以向公司職工福利金無息貸款，購買公司股票。貸款分十年攤還，由每年年終獎金和股息扣除二五％到五○％。員工可以不要自掏腰包而獲得公司的股權。
　現在已有九三％的員工擁有該公司的股票，員工持有的總額佔了市面股票的五分之一左右。公司新上市股票中，也規定了十分之一保留給員工購買。

分紅與入股

　這以後，味全公司、太平洋電線電纜公司、南港輪胎公司和南亞塑膠公司等，都相繼採用了員工分紅入股制度。
　另外，黑松公司在民國五十二年成立了工會，主要的工作就是：團體協約與工廠會議。
　工會成立三年後，與該公司簽訂第一次團體協約，共有十二章四十六條；協約先後增訂了七次。
　工廠會議自民國五十六年以來定期召開，由勞資各派七位代表參加。十四年來，由勞方代表提出的案件有二百五十件，資方代表提三十九件。
　提案內容中，關於人事薪資的佔最多，其次是勞工福利，再次是安全衛生問題。經由勞資雙方的工廠會議，許多問題都比較容易解決。
　許多專家學者都覺得確立勞資關係是保障勞工的具體辦法，也是最基本的要件。任教於師大的陸光教授說：「訂定『勞動基準法』是極需要做的事，因為目前適用的工廠法已太老了。」他認為只有從「制度」上著手，才能解決員工的安定問題。
　「勞動基準法」草案目前尚在行政院審議中，內政部勞工司的陳金福說：「這個法律是政府透過立法手段規定勞動條件的最低標準。」對於工資、工時、童工、女工、學徒保護、承攬、退休和勞資會議等，都有規定。這個立法也將勞工範圍擴大到「發動機器工廠」以外的業別，例如運輸業、營造業、水電工等。
　目前勞工立法均不適用於一般公司，各企業大都有自己定的一套人事規則，對員工的保障性極弱。陸光教授認為企業界首先應該建立合理的資遣制度和退休制度，他說：「在外國，失業與退休都有社會保險制度來解決，工人是有保障的。我們的企業界如果能提供好的辦法，一定可以使員工做到以公司為家。」
　「我們的工商界應該以制度代替人情。」他說。

定下努力的指標

　另外，建立衡量員工積效的標準，王志剛博士和陳怡安博士都認為相當重要，有評估，才可以激發大家工作的熱誠，才有升遷的標準與期望。
　王教授更以日本為例，他說，日本人所以成功的因素是他們對每個工作都設立了指標。以下棋為例，中國人下棋是消遣。日本人把棋術分成「段」，使得每個棋手都想再進步再升級；這樣經由「段數」，他本身的價值被確定了，同時也激發去追求更高的目標。
　其他像柔道、茶道，都是使一個人尊敬和重視自己所做的每一樣事。
　新光董事長吳火獅也曾經說過：「日本教授可以終其一生研究一棵樹；那種耐心與專注的精神是中國人沒有的。」

德國人的做法

　除了日本以外，德國的作法也值得參考。
　德國的職業教育和制度很完善，每個行業（職種）都有手冊，告訴從事這個行業的人這種職業的歷史沿革、養成過程、將來有那些升遷機會及待遇如何。這本手冊很明確地讓從業人員看到自己將來的發展前途。
　德國的所有員工都要申請工作許可證，一生的工作都記錄在政府的檔案裡。因此一個工人如果經常換工作，沒有一個工廠會錄用他。員工要離職，或僱主要解聘，都要在每季季尾的前六週預先通知對方。
　遇到勞資糾紛，都由雙方的代表站在平等地位解決。
　勞工受到相當完善的法律保護，除了憲法、民法外，和員工有關的，還有解約保障法、薪資繼續給付法、母親保障法、殘障法、團體協約法、企業憲法、勞工法院組織法等。
　對於工人，政府定期派員到工廠輔導；有完善的職業教育和訓練；工人要進修，除了學費全免外，政府還負擔生活費。即使工廠不景氣，失業了，工人還可以領救濟金，並由政府負責找工作。
　在這種情況下，德國一個鞋廠的女工可以從少女做到老太太；工廠裡，到處可以見到快樂的人年勞工。

美國老闆主動

　美國ＩＢＭ公司一向是美國員工流動率低的機構，自從一九六○年以來，它的員工跳槽的人數又降低了一半。該公司人事副理說：「要你的職員走進公司大門就忠心耿耿，那你是笨蛋。」他說，「忠誠的心」應該是老板想辦法去贏來的。
　著名的３Ｍ公司擴張神速，公司內決策階層有無限的升遷機會，「升遷機會、待遇和讚賞是砌成忠誠之牆的磚頭，」該公司公共關係主任說。
　３Ｍ公司自一九○二年創辦以來，從沒有把任何副總裁的位子讓給外來的人。有鑑於工程人員不一定適合做行政管理工作，因此該公司成立「雙軌」制度，使得各展其長。

　三十年來台灣的經濟成果是有目共睹的，然而由於經濟發展得太快，整個社會尚無整體計畫，許多條件均無法適時配合，因此造成了許多銜接不上的鴻溝。
　員工流動只是問題之一，但是許多因素是互相牽連、互為因果的，在惡性循環下，將可能斲傷台灣工業生根與經濟升段的努力。
　如何將這團亂絮抽絲剝繭，理出秩序來，使我們的生產力提高、經濟再創奇蹟，實在需要老闆、工人與政府間互相體諒，以及社會各個階層通力配合。