汽車業最年輕少主，如何帶領比他年長12歲的裕隆重新上路？

與日產合資二億元，成立的經惠貿易公司，將自美國進口日產車至台灣銷售，並且出口裕隆零件，回銷日本日產。光是今年，預計進口四千輛美國日產車。

與美國最大的汽車融資公司GECC策略聯盟，成立裕融公司，五年內計畫投下十八億元，專門辦理裕隆汽車的貸款業務，加強汽車本業的競爭力。

裕隆集團（包括裕隆汽車、台元紡織、中華汽車）與日本最大的汽車模具廠荻原鐵工所合組汽車模具製造廠，為裕隆在汽車業扎下更深的根基。

此外，延聘金融專才徐善可，擔任董事長特別顧問，獨資一億五千萬元籌設力大投資公司，開始靈活運用現金，準備活用裕隆龐大的不動產與資產，光是新店巿區五萬六千坪廠地，未開發之前的價值就達二千多億元。

「我這半年的動作已夠快了，約等於裕隆過去六、七年的動作，」嚴凱泰說。

裕隆集團董事長特別顧問徐善可指出，這完全是以裕隆集團為出發點所做的整體策略的考慮。

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裕隆集團董事長吳舜文則表示︰「現階段的發展偏重引進國外主要企業集團的產品、技術或經營理念，共創更多『利基』，協助裕隆集團真正跨入國際巿場。」

裕隆這種追求現實生存的動作，與前總經理朱信時代執著於民族工業生根的豪氣萬千，大相逕庭。

少主追求現實生存，其來有自。嚴凱泰所面對的裕隆已不再是他七、八歲時常遊走、「有好多小車子，一排排，好有意思，我好喜歡」的「玩具工廠」；也不再是十七、八歲時，利用暑假回國旁觀的實習工廠；而是年營業額達一百九十億，有三千三百名員工，需要真槍實彈地打一場存活戰的企業。

對嚴凱泰而言，裕隆現今面臨前所未有的壓力是在國內汽車業界老大地位的頓失。裕隆在國產汽車業界，獨占三十五年的巿場老大地位，四年來國產車巿場成長一倍的大好時光中，其巿場占有率卻由38%跌至20%，二年前與原居老二的福特六和賓主易位，去年裕隆營業額僅及福特六和的二分之一。

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但如將裕隆與中華汽車二家巿場占有率合計33.9%，仍比福特一家高出2.6%。

裕隆在汽車巿場的久居鰲頭，是由於創辦人及早進入汽車巿場。十歲時，父親嚴慶齡即病倒的嚴凱泰，至今仍常翻閱父親記載著當年創業維艱的日記。37年前，在國內一年汽車牌照只有二百張的巿場規模下，嚴慶齡憑著要建立中國人汽車的使命感，創辦了裕隆。

當年的使命感與今天裕隆的實際決策成一對比。儘管嚴凱泰在三年多前，曾激動地為飛羚的誕生，流下了眼淚，但由歐陽鍾智的一句話，也可看出裕隆的策略已屈服於現實。他說︰「今後世界汽車工業一定會慢慢集團化；因此裕隆要單獨存在很困難，日產是個大集團，應加強與之合作，在日產集團中扮演一個大角色，扮演真正國際分工的角色，真正走進國際舞台。」

結束空降部隊時代

嚴慶齡的使命感與九年前吳舜文的堅持、再加上朱信時代的民族氣概，已在如今汽車業界激烈競爭的硝煙中，浮凸成一張張泛黃的黑白照片。

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由三百多名年輕工程師、費時五年、耗資20億元台幣所設計的飛羚，在如今裕隆日籍副總坂水久之眼中看來，是個「如唐吉訶德所追求的夢想，」坂水認為，裕隆在那五年中技術實力還不夠，但要用中國人的手製造汽車、集中資源在這個計畫有很大的犧牲，導致裕隆無力引進新車型。（但關於這點，裕隆、日產雙方各說對方不給、對方不要。）「我了解裕隆是個民族意識很強的公司，但民族意識有時反而成為取得技術的障礙，」終年在日產海外公司服務的坂水講話相當坦白。目前他與嚴凱泰毗鄰辦公，相當親近。

嚴凱泰的掌權也意謂著裕隆空降部隊時代的結束；歐陽鍾智在二年前離開裕隆，轉赴關係企業，又回歸裕隆，也意謂著裕隆今後走的是與日產密切合作的關係，以及老裕隆人的日漸受重用。

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一名老裕隆人指出，民國七十年，吳舜文花費四千多萬元，請麥肯錫顧問公司做企業診斷，所得到的建議是請當時董事長身兼總經理的吳舜文換總經理。董事長吳舜文也確曾想重用外來專業人才，由第一位專業副總曾坦博士、四大天王（謝煜峰、王嘯虎、龑循平、張九瑤）、鐵三角（張哲偉、林石甫、朱信），都是吳舜文延聘、叱吒一時的風雲人物，然而短短三年內，相繼離職，證明空降部隊無從在裕隆表現。「空降部隊在裕隆使不出力，上面不接受你犯錯，下面的人也抗拒你，」一名裕隆資深人士指出。

你成功就是我失敗

另一名裕隆的外圍人士則形容過去裕隆人不夠同心協力，是裕隆進步的最大阻礙。他形容裕隆的組織氣候是︰「你的成功就是我的失敗，我的失敗就是你的成功。」

一名資深裕隆人士指出，以曾坦為例，由於姿態過高，不易取得當時零件部的合作，以致曾坦所策畫的新車型一推出，出現漏水的缺點，導致曾坦的引咎辭職。

然而空降部隊在裕隆所造成的人事震盪與洗刷，卻也讓年輕的嚴凱泰有一個較年輕的隊伍可帶領。一名資深裕隆人士指出，40歲左右的外來人才空降部隊一來，即擔任部門經理、副總，刷新了裕隆幹部的年齡結構。「這幾年人事衝擊，把人事包袱洗刷掉，空降部隊走了，資深的裕隆人也退休、轉到其他關係企業，」一名資深裕隆人士說。

空降部隊的震盪與洗刷，也使得裕隆的新生代得以提早在戰場上，衝鋒陷陣。今年初，歐陽鍾智與嚴凱泰提拔的幾位重要部門經理，雖在裕隆都有一、二十年資歷，年齡在40歲上下，也只能算是裕隆的第三代。「我以前從未想過我會在40歲以前當經理，」年初新上任管理部經理的曾連通說。

只有一個裕隆派

老幹上萌發的新枝，是今後裕隆衝刺的憑藉。一名汽車零件廠負責人客觀地指出，現在正是裕隆的轉捩點，也是換血的時候，很多老人幾年前就開始退了。「大概換血會帶來中興氣氛，」台灣固特異輪胎董事長梁治國說。

然而點燃裕隆對外競爭力，光是幾個帶兵的將才年輕化是不夠的，嚴凱泰極需要也極想做的是，設法使已老化的組織再現活力。

裕隆有一般經營書上所指陳的組織老化症，即組織僵硬，階層過多，手續繁雜，決策過程冗長。一名零件廠人士指出，賣零件給其他汽車廠頂多蓋二個章，賣給裕隆則需蓋五個章。

另一個組織老化的症狀是組織內「政治橫行」，即一旦組織愈來愈官僚化，成員最大的關心不是外界的敵人，而是內部的權力鬥爭，成員的精力全部對內，而不是對外，會產生很大的負作用。

在員工眼中頗具親和力的嚴凱泰一直強調要打破裕隆的派系。他說︰「未來的裕隆沒有一人秀，只有團體秀；未來的裕隆也只有一個裕隆派。」

裕隆不再是老大

長期處於有保障的巿場下，所產生的老大企業心態，也是嚴凱泰極需催醒裕隆人的一點──裕隆已不再是老大了。一名與裕隆相當親近的外圍人士指出，「裕隆人現在還是以為自己是巿場的老大。」

裕隆人的老大心態表現在危機意識不強、閑散的做事心態上。一名資深幹部指出，以前裕隆總部在南京東路時，看報、聊天的相當多，現在已比較緊張，下班時有很多人工作還未做完。

然而一名外圍人士指出，偌大的組織仍有管理上的死角，某些部門仍偶見打瞌睡的人。另一相關人士指出，即使有些部門相當忙碌，但仍只是一些年輕的經理、副理在衝刺，相較之下，底下年老職員的工作分量顯得較輕。「一個公司應該會有一些不適任的人，但裕隆很少資遣；沒有資遣，會不會有問題？」一名鎮日忙碌的年輕幹部感到質疑。

在這樣一個面臨激烈競爭巿場的外患，內部有待上緊發條的內憂之下，裕隆決策階層已下決心、背水一戰，宣稱五年內要重登巿場冠軍寶座，四年內要降下30%的成本。

吳舜文也說︰「相信今年下半年起，裕隆新車種陸續推出後，重奪銷售冠軍地位應是指日可待。」

歐陽鍾智負責內部的「瘦身運動」，想辦法降低成本，嚴凱泰則深信藉由溝通、整合，可以建立確能激勵工作士氣的人事規章。

這位每天在同仁下班後立即打開音響、伴著音樂加班至八、九點的少主，最累的是花在溝通的時間。每當他想完成一件事，至少要跟總經理、經理及董事長個別溝通，「如果溝通不清楚，就要熬一口氣再溝通，等結束後好高興，就不累了，還可去打球，」嚴凱泰說他最快樂的事是打籃球至脫水為止、然後去吃冰。很難把眼前這位背負企業重任的年輕人與打籃球、吃冰聯想在一起。

牽引三千三百條心

25歲的嚴凱泰剛到裕隆一年，就已迫不及待地說︰「再給我一、二年時間，你就會看到裕隆有明顯改變。」一年來，他在裕隆的動作也僅止於「動作」，問題是他如何牽引三千三百個裕隆人心，真正產生績效，是年輕的他的一大挑戰。_