「我們不敢說，我們已經做得很好了，因為永遠可以做得更好；但這真的是一段漫長的過程，」滙豐資深副總裁暨人力資源處負責人陶尊芷，講起過去4年的重建經驗。
如今滙豐的新口號是「今天安全，明天就更加壯大（Safer today, stronger tomorrow）。」
陶尊芷說，金融海嘯後，全球金融業都有感於外界對金融業要求的提升。2012年的重罰，更加速讓滙豐徹底改造自己，由「績效導向的文化」變為「以防範金融犯罪為目標的績效導向文化」。
除了有形的制度，陶尊芷認為，最難的是銀行文化的整個轉型。滙豐轉型的心法仰賴四件事：「對的人才」、「對的職能」、「對的績效管理」和「對的獎酬」。
成立金融犯罪防制處，全行1/10人力做法遵
「我剛進金融業，法遵（法律遵循）是在法務部門底下，後來拆成法務部和法遵部門。現在為了讓金融犯罪防制的位階夠高，滙豐把金融犯罪防制處，自法遵獨立出來，直接向CEO報告，」陶尊芷說。
組織調整，正是反映經營策略的調整。滙豐提高金融犯罪防制的位階，就等於公司給出承諾，要投入人力與資源。
除了金融犯罪防制處，滙豐在各業務部門都設有專人，專責進行客戶資料調查（KYC, Know Your Customer）。總計，台灣兩千多員工，就有180名從事法遵相關的工作，等於近一成。
除了法遵，滙豐在各部門還設立了一個新職位叫做企業風險法遵經理（Business Risk Compliance Manager, BRCM）。這些人的工作就是隨時在各部門，關注各部門執行業務的流程是否合規。
第一線行員是高風險職位
陶尊芷說，除了專屬人力，反洗錢的關鍵是第一線員工，滙豐將這些第一線業務人員等，有機會面對客戶的職位稱為高風險職位。並要求這些同仁都要經過國際合規協會（ICA）認證、新人訓練要熟知打擊金融犯罪原則，以及全體員工共同的必修課，包括：反洗錢、反資助恐怖份子、賄賂零容忍等課程。今年，光 ICA認證，就有1200位行員參加了考試。
陶尊芷認為， 「前線的警覺性很重要，例如，客人說錢是先生匯給她，但她根本沒有先生；又如，兩個人來銀行開戶，明明是A先生要開戶，但答話都是另一個人，那A先生很可能就是人頭。
有別於大部分國銀，仍把法遵交由單一部處，滙豐處心積慮打造的是，金融犯罪防制工作，人人有責。在「打擊金融犯罪5大原則中」，其中兩條是：「控制金融犯罪必須像管理信用風險，成為我們的習慣」、「防制金融犯罪，要團結合作」。
關鍵決策：業績優先？風險優先？
不過，滙豐的組織轉型，也曾經歷人才出走的漫長陣痛期，特別是業務單位。陶尊芷說，當其他銀行的業務部門，靠著招攬客戶，增加業績，可以直接轉換成業績獎金，滙豐銀行的業務同仁卻被要求問客戶的資金來源、公司業務和資金用途是不是相符，常常會惹惱客戶，讓同仁感到挫折。
4年來，滙豐透過改良績效制度與獎酬，導入行員落實合規行為的誘因，才慢慢把風險至上的文化，注入每一位行員的基因中。「同仁不會故意把事情做錯，而是在做判斷時，要抉擇是業績優先，還是風險優先？」陶尊芷說。
2012年改革元年，滙豐先修改業績獎金的計算方式。從過去單純看業績換算獎金，新增行為面的考核。「員工要先確保在做對的事情的前提下，再去追求績效，」陶尊芷解釋。
其次是改變績效考核制度，績效考核除了業務表現，也有合規行為的權重。陶尊芷說，行為面的考評分成4個等級：「典範」、「優良」、「需要加強」、「不佳」。假設有任何「不佳」，員工就要離職；如果考核是「需要加強」，即使業績表線是全部們第一，但整體績效就不可能是top。
高階主管必須以身作則
「但做這麼多事，如果高階主管漫不經心，絕對行不通，」陶尊芷想強調的是，徒有制度不足以自行，最大關鍵就是高階主管的決心。
陶尊芷強調，滙豐員工不能因為執行KYC，流失客戶，遭到主管的責罵。 滙豐（台灣）總經理李鐘培不只親自到分行抽查，還會透過部落格，向公司同仁喊話：「我知道（洗錢防制）很辛苦，但你要知道你在做對的事。」甚至，連業務部門主管也會透過內部流傳的文宣，傳達對法遵的支持立場。
「現在同仁知道，在滙豐工作，是安全的環境，公司不會讓我做哪一天我會被抓去約談的事情，」陶尊芷自信地說。
