松下重建台灣筆電製造王國

現在看來揚眉吐氣的台灣廠，八年前台灣最後一條筆電產線外移時，這個廠也在垂死的邊緣擺盪。

現任台灣松下電腦總經理中山雅之，八年前以技術顧問的身分來台時，還不到四十歲。「我來台灣第一件事，是去向客戶謝罪，」他語出驚人，「當時總部派給我一個祕密任務，是評估要保留台灣廠，還是關閉。」

中山雅之個頭不高，神戶大學生物系一畢業，就進入松下電腦，在資訊事業部二十多年。

祕密任務 「存」或「廢」？

九○年代初，他剛進松下不久，松下電腦只做筆電代工，一九九五年才決定跨入自有品牌。松下鎖定兩塊市場，一塊是日本白領用的商務型筆電「Let's Note」，另一塊是主打全球市場的強固型筆電。除了神戶廠，九六年投資台灣，是松下強固型電腦的唯一海外產線。

沒想到，產量佔八％的台灣廠替松下帶來災難。在中山雅之來台前一年，台灣廠的產品發生嚴重的品質瑕疵。

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「客戶一開機，就當機，非常嚴重的品質問題，美國客戶甚至寫信到日本總部客訴，」中山雅之秀出客戶的客訴信，身為日本指標性品牌，這是無法接受的羞辱。他來台灣，立刻先向客戶道歉。

松下的客戶，是歐美政府、州警、公用事業等，十分要求產品耐用度、穩定性。當時兩成客戶都表明，絕不用台灣廠製造的產品。

日本神戶廠員工，更是氣憤台灣廠明明佔不到總產量一成，卻造成品質崩壞，讓品牌蒙塵。

內外壓力，逼著日本松下總部，慎重評估台灣廠的「存廢」問題。

對中山雅之來說，關廠一句話很容易。但革自己的命，扭轉產線的命運，再創價值，才是他更想挑戰的山巔。

關鍵一搏 拉起台灣品質

松下台灣廠的員工可能想不到，這位不到四十歲，常常在產線視察，看來嚴肅的關西年輕人，掌握大夥兒命運。中山雅之說，他每天走在產線旁，看著一八○名台灣員工、產線人員，埋首做著重複工作的背影，「他們真的很辛苦、很辛苦，」他下了做最後一搏的決定。

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「那一年是台灣廠的品質元年，」回想當年困境，中山雅之笑瞇的眼中，閃過精明的光芒。

關西人個性有話直說，中山雅之對廠內幹部嚴格直接，少有日本人給外人溫婉迂迴的印象。擔任他中文翻譯三年的松下電腦事業企劃部林倍暉印象中，老闆總是滿臉嚴肅，「他其實很少笑。」

當時上百名員工和家庭的命運在他手上，中山雅之繃緊神經，先做系統化管理，從主機板、組裝、包裝到出貨，整個流程ＩＴ化。

每台電腦都有身分證可追蹤，產線上只要不良品超過兩件，主管的手機立刻收到簡訊，立刻檢討。

另外，松下創辦人松下幸之助最重要的管理原則，是公司全面貼近客戶，以帶來利潤和市佔率。中山雅之也落實到廠內。

他推「BU全職能」。他要求事業部每個人都要是業務，請客戶到廠內，用一公分的近距離貼近現場，親眼看產品的生產過程，建立信任。透過「大量接觸客戶」了解需求。甚至，讓客戶一開始就和松下合作，參與設計。

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廠內上緊發條，中山雅之更大的挑戰是廠外。因為隨著筆電組裝廠外移，台灣產業聚落正在瓦解。「留下的，很多不賺錢的公司都要賣廠了，你想品質怎麼會好？」一名松下電腦供應商坦言。

踏遍台灣 穩住零件供應商

「日商會來台灣設廠，通常都不單用成本考量，還有供應鏈、人工素質、流動率的考量，」台日產業合作推動辦公室總監葉武松說。

他舉例，像日本佳能，在中台灣設廠組裝單眼相機，就是著眼台灣人才技術。更重要的，就是佳能廠周圍區域，形成光學零件聚落，能穩定供應佳能廠內的產線。

面對正在瓦解的筆電聚落，中山雅之幾乎跑遍台灣和零件廠懇談。

但以松下筆電的產量，可能只有筆電零件廠其他客戶的二十分之一。「對許多零件廠來說，松下的產量九牛一毛，如何說服零件廠花資源投入支援你？」東海大學工業工程系教授劉仁傑提出質疑。

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中山雅之解惑：「我只告訴他們，我們合作，不只是營業額成長，你挑戰的是嚴峻環境下的技術，絕對會成長。」

從爭取筆電重要的外觀零件機殼的供應商支持，可見這名日本年輕經理人的執著。

二○○七年，松下筆電鋁鎂合金機殼的供應商宏葉新技，被賣給營收三六一億、全球三大筆電機殼廠巨騰。

中山雅之十分擔心，生產重心幾乎都在中國的巨騰董事長鄭立育，會收掉在台南官田虧損累累的宏葉。少了宏葉，松下的筆電無法出貨，他決定和鄭立育見一面，確認他的態度。

那一年，日本前首相小泉純一郎參拜靖國神社，中國反日情緒高張。「當時日本松下總社，下了一道指令，禁止日本社員到中國出差，擔心安全問題，」中山雅之卻直接飛到南京，和鄭立育見面。

「他真的來南京，他怕我收掉，我跟他保證一定會留下產線支持松下，」鄭立育告訴《天下》。

松下給宏葉的單，和鄭立育中國廠產線的量根本無法比，但鄭立育決定延續伙伴關係。

「他們對協力廠，不會只要求，也會教我們，不好做，我們就當練兵，」鄭立育坦言，和自己擅長的家用筆電機殼相比，工程上有差異，「家用的重視輕薄、漂亮，強固型筆電，防水很重要。」

松下派工程人員到官田宏葉廠內，研究製程、調整產線，補強了鄭立育原本不擅長的防水、強固的技術。

價值製造 另一個 A Team

「大陸廠那裡做的量大、要求速度，在台灣才能這樣少量，慢慢磨，」鄭立育坦言，台灣適合做強固型筆電。　　

這一來一往，將宏葉帶離虧損邊緣，如今七○％都做松下的訂單。

中山雅之到處找供應商，大型外觀件機殼從台南官田送來，小到筆電插槽防水蓋，則是由土城工業區的全展興供貨。「八成客製零件都是台灣廠供貨，」中山雅之坦言，供應商早超過一百家，全是本地零件廠，散布台灣西部。

「綁了一群供應鏈，讓差異化更深入，競爭對手無法輕易模仿，」劉仁傑認為，高附加價值製造基地存在的關鍵，在於產品研製過程的磨合共創能力，而不是傳統降低勞工成本或追求規模的優勢，「適合台灣發展。」

花了四年內外調整改善，贏得日本信任，松下逐漸降低神戶廠的產能，將新機種直接交給台灣廠生產。二○一○年開始，台灣廠每年以超過一二○％的台數成長率飆升。今年也有兩位數成長。「松下給我的訂單金額從兩億台幣到現在五億台幣，是我台灣廠的衣食父母，」鄭立育樂觀看待台灣廠的穩定成長。

走出關廠的困境，磨出生存之道，更帶起一串供應鏈。

「我們要不斷自我成長，未來變動只會更劇烈，」中山雅之仍用高標準，鞭策自己和員工。