盟友不要「多」，要「強」

大同盟裡，又要有伙伴精神，又要在自己專精的領域有很強的能力。沒有能力，也會自然被淘汰。

這也是為什麼大同盟比垂直整合好。因為，在垂直整合的大公司中，你無法淘汰任何一個環節。

我們這個大同盟在上游有設備廠及材料供應商，中間是我們做晶圓代工，下游有許多客戶去設計IC積體電路。

這當中，我們自己推出ＯＩＰ（開放創新平台），又與ＥＤＡ（電子設計自動化）及ＩＰ（智慧財產權）公司組成生態系統。

這都是一環一環，每一環都有好幾家公司參與。每家公司的能力很重要。能力不好，自然被淘汰。

大同盟有自然淘汰的功能，有強者來代替弱者。你只要觀察我們的客戶群，我們今天的大客戶，與十年前的大客戶組成已大大不同。十年前的客戶，有一些已經被淘汰。

此時此刻 三星做得很好

垂直整合，像三星這樣，又製造晶圓，又設計IC，又有自己的ＩＰ，最後IC裝在自己的系統產品中賣給消費者。這些通通都在一個公司裡。

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假如他晶圓製造不夠好，他能淘汰他的晶圓製造嗎？當然可以，他可以來找我們代工。假如他淘汰自己的晶圓廠來找我們代工，也就是說，三星放棄他的垂直整合，這我也很歡迎啊。

我認為，垂直整合終究不是一條對的路。因為，一間公司不論如何強大，都不太可能發明所有的科技，在每個環節做到最好。

垂直整合的成功，是要靠每一環節都做得好。不可否認的是，今年，此時此刻，三星做得很好。

我給你另外一個反例。

三十年以前，德州儀器（ＴＩ）要做垂直整合，做消費性電子、計算機、手錶、電腦，要用上游半導體的資源來培養下游。可是，德儀對下游的野心太大了，幾乎搞得整個企業都快垮掉。

問：因為技術的複雜性，所以現在大同盟需要更多盟友？

答：主要不是更多，是更強的盟友。你說「多」，我不要「多」，我要「強」。就以晶圓製造而言，要「強」，「多」也沒用。

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問：大同盟中，台積電怎麼分配資源、產能？

答：產能分配這是有規則的。這當中確實會有衝突，需要很多協調。這協調沒有固定模式，關鍵是我們和客戶良好的商業合作關係。這關係是公開的、好的商業合作。其中，價值觀相同很重要。

你跟價值觀不同的人做伙伴是很難的。我一直講，志同道合，價值觀就是道。道不同，不相為謀。

事實上，多年來，我們需要考量產能分配的時間並不多。我們大多數時間不完全滿足，我們要多一點訂單，這都是很多give and take（取捨）。

問：你○九年六月回任，一○年就增加一倍資本支出。近三年都大舉增加資本支出、研發經費。為什麼你能看到這個機會，承擔風險？

答：我是看到了行動裝置，在半導體界是十五年一次的大機會。至少最近三十年如此。

八○年代有個人電腦的浪潮，九○年代中期有簡單的手機，二○一○就開始有智慧型手機。通訊這產業，早就在講2G、3G、4G的技術演進，這和半導體製程的演進是平行的。

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這機會絕對不是我一個人看到。我們看到了，act on it（馬上行動）。