我們一直沉醉於高速度，或者說，不快則不快——前一個不快是指速度，後一個不快是指心情。
我們追求ＧＤＰ高成長，追求快速都市化，對按部就班的生活不耐煩，對任何排隊等待也不耐煩。
剛學騎腳踏車的人，必須快速前行，一慢下來就可能摔倒。今年已公布的前三季ＧＤＰ同比增長七．七％。其中，第三季ＧＤＰ增長七．四％的增幅，是連續第七季下跌，且增速創三年半以來的新低。
很多企業是在高速發展的大環境下狂奔過來的。如果前行速度放緩，以往的「成功經驗」還會奏效嗎？一直快速行進的腳踏車，會不會倒下呢？
主流的企業營運邏輯在於，根據環境的特點，制定合適的戰略，再建立組織體系，支援戰略的實施。不過，這種邏輯曾經在中國大陸遭到質疑。
當市場環境高歌猛進時，大多數企業都可以獲利，不少人成功得稀里糊塗。
他們覺得，不需要學習商學院傳授的商業營運理論和實踐，甚至認為，多結交朋友，遠遠勝過思考企業的戰略定位和組織建設。
組織專家 診治企業毛病
當宏觀經濟放緩，導致或反映需求降低時，應該分析客戶、競爭者和替代品的特性，洞察市場需求，予以滿足。
為此，企業既要有準確的戰略定位，又要具備足夠的組織能力去實施戰略。
唯有讓企業的目標、領導行為、組織結構、制度系統、工作流程、企業文化等組織因素，形成合力，才能夠發揮組織的能力。
企業領導者必須成為一位組織專家，像醫生診治病人一樣，診治企業的毛病，從而讓企業抵禦各類疾病的感染和侵襲。
一個經典案例從來不會被遺忘：美國通用汽車的創始人比利．杜蘭特，擅長制定宏大規劃和併購擴張。他雖然聰明絕頂、精力充沛，卻抵禦不了福特Ｔ型車的競爭壓力。最終，因市場蕭條而被迫黯然離開通用。
接任杜蘭特的斯隆意識到，必須靠組織智慧，而非企業首腦的個人能力，才能持續發展。
斯隆致力於研究如何將企業內部有效地組織起來，創造高度職業化、基於資訊，而非個人喜好進行理性決策的經理階層。
他還設立「事業部組織」，解決了組織中的分權與控制的關係，將經理人從日常經營中解放出來，思考長期規劃。
斯隆給後人的啟迪在於，企業首腦要成為組織專家，建立提高組織營運效率的組織結構，並培養大批能幹的職業經理人。
相比之下，中國企業家往往更注重具體任務的執行，其風格更像一線主管，而非本應致力於「頂層設計」的高管。
如今，當「中國速度」終於慢下來，也該是我們致力於精細的組織建設的時候。（作者為北京大學組織管理學教授、光華EMBA中心主任）
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