台灣要趁變化的時候躍升

　一個公司的競爭優勢事實上不是來自「公司」，而是來自各個部門、個人的表現。我發展了一套方法，把一個公司剖析成為個人的活動，來顯示這些活動怎麼串連起來，什麼因素影響這些活動的成本，及這些活動對買主來說有什麼價值？

 

優勢來自個人表現

 

　我認為一個公司主要有兩種優勢：一是低成本；二是產品的差異性（differentiation），使顧客願付較高的價錢。這兩種優勢來自公司內部活動表現。我有一套詳細的方法來認定一種活動對成本與買主價值的關係。

　問：你提到公司的競爭優勢有低成本和差異性，而台灣廠商目前還停留在努力降低成本，因此廠商喜歡抄襲，認為跟隨別人就是降低成本的好方法。但顯然差異性也很重要，當市場領導者有什麼好處？

　答：台灣產品在市場上的競爭力，的確主要還是靠較低的工資，在研究發展和其他方面的花費較少。依我研究國際競爭的結果來看，低廉工資是不可靠的，這種策略沒有保障。新興國家都同樣有低廉工資的優勢。

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　台灣的方向，應該是從簡單的低工資成本優勢跳到較複雜的成本優勢，譬如用生產技術上的創新、擴大經濟規模、獨特產品設計等來競爭。這種型態的成本優勢較易於保持競爭力。

　我更認為產品差異性，就是所謂獨特性產品，更易保持競爭優勢，因為這種產品很難仿冒或抄襲。日本的成功就是從勞工成本的優勢，移轉到複雜成本的競爭方式和產品的差異性。一個國家如果沒做此種轉變，雖然可以很快地成功，但市場也很容易被別國取代。我認為台灣現在就應該做這種轉變。

　有些我所熟悉的台灣企業，如大同，也了解這點。但是要從一向低工資的優勢轉到專利技術方面的優勢，還是不簡單的事。

　問：我們知道這種轉移非常重要。但可否給台灣企業做些建議，應如何做這種轉移？

　答：最好不要和你競爭對手做同樣的轉變。而轉換成功的關鍵就在利用目前台灣已經有的改變。日本就是趁能源成本高漲時，從電機轉到電子，因而佔了新生產技術的先機。

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　我認為台灣企業應趁買主和技術都在改變的時刻轉變，要避開跟已經在市場上佔優勢的對手競爭。以電視機而言，日本製造電視的技術和效率都已非常好。如果台灣廠商還製造和日本一模一樣的電視，就永遠都趕不上了。台灣廠商如果可以往新一代的電視去發展，日本廠商就反倒會躊躇不前，因為他們對現有的機種投資已經很龐大。

　美國就是一個很好的例子，當初美國廠商全力製造大型電視機種時，日本人先走一步往輕型手提式機種發展。我認為台灣要提升產品水準，就不應模仿日本人的產品。當然這不容易，但絕對是成功的關鍵。

　問：你說台灣要轉換要趁「變化」正發生的時候，能否舉例什麼樣的「變化」值得注意？

　答：技術的變化、原料的變化、買方需求的變化，或是銷售管道的變化等，我發覺有五個因素的變化會左右一個公司的競爭力：一、供應商力量的消長；二、買主力量的消長；三、新廠商力量的增強；四、替代品的威脅；五、現有廠商間競爭的激烈程度。這五個因素隨時都會有改變，所以公司必須特別注意這五種因素（表二）。

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不留空隙給別人

 

　問：但市場上的領導者如何保持長久的市場優勢？

　答：市場領導者所以成為領導者，是因為他們絕不留空隙讓別人有機會可鑽。所以領導廠商就更需時常警覺其他廠家的變化。我們研究一些在市場上能保持長久優勢的廠商，他們共同的特點是永遠不會自滿，永遠戰戰兢兢，永遠在改變，增加或加強本身的優點，不給其他對手可乘之機。

　這當然就很難，因為，領導廠商對現有技術的投資都已很大了，要發展新產品，就必須犧牲部份現有的獲利能力。不過這也是成功與失敗廠商的最大分野了。

　問：剛剛你提到對變化保持警覺，這又該怎麼做呢？

　答：有許多步驟可以採取。第一、是公司文化。公司必須認為注意環境的變化是一項很重要的工作，而且要徹底執行。第二、找出觀察變化的方式架構，這樣會比較有系統來觀察環境。

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　至於觀察改變的方式，我深深覺得，公司經理必得親自去和供應廠商、買主和政府有關人員時常溝通。經理應儘量和買主保持個人聯繫，才能正確了解他們的需求。有些公司只會閉門造車，讀讀報告、文章，都只能憑傳統「常識」來判斷消費市場的改變，沒能真正了解買主的需要，就擬定銷售計劃，也都不會去測驗計劃是否可行、正確。我在這裡強調的是真的經理人，不只是幕僚作業人員，都要親自到市場上去觀察了解。

　問：也包括例如總經理等高階層的人嗎？

　答：絕對正確，層峰的經理人都包括在內。我認識一些經營者，他們花相當多的時間出去和顧客建立私人關係，以了解市場競爭的轉變和需求變化裡蘊藏的契機。較低層經理人的任務是處理公司日常業務，高層經理人主要則在訂定策略，而策略訂定之前必須對環境的感應非常確實。

　因此，必須和你的供應商、顧客、零售商、經銷商、甚至和你的行業相關的政府官員溝通。偶爾跑跑公會舉辦的會議，也會有所收穫。可以聽聽會中談些什麼，也許可以從你的競爭對手那兒學點東西，一方面可以研究對應之策，一方面又可以從別人那裡學習一些你沒想到的東西。

　問：關於企業或國家的競爭力，應該由誰來負責？

　答：競爭力的問題之所以很難解決，就是因為它涉及社會各層面。我們必須把老的問題重新定義，例如，以前我們都認為教育投資是社會福利，是只賠不賺的事。但是從培養競爭力的觀點來看就完全不一樣了。教育就變成一種投資，可以促進經濟進步。目前我們面對的問題，就是怎樣從新的角度或觀點來看我們目前所處的困境，我真的認為社會上每個人都應該負責任的，像工會、企業經理人、政府，或學校董事會等都責無旁貸。

　問：那麼誰應該出來領導國家脫離困境？

　答：我認為解決問題不能完全依賴政府，社會各方面都要做反應。要大家一致向前解決問題，就必須要對國家目標有認知，才是解決問題的唯一方法。

　問：這國家目標又從哪裡來？

　答：我想只有總統才能喚起這種認知，而不是國會。以往面臨危機時才有國家共同目標的共識出現。目前，股票市場還相當活絡，經濟也正復甦，還沒有所謂「危機」的程度，這種情況下，只有總統才能有效發揮領導的功能。

 

關心可外銷的服務業

 

　問：有些人認為台灣現在應發展服務業，你認為製造業是否比服務業重要？發展服務業不是一種生產力的投資？

　答：服務業的生產力的確較低，但更重要的一點是服務業和製造業是結合在一起的。所以如果在製造業上失去優勢，服務業也會跟著變得很弱。除了一些較簡單的如零售業還有發展，賣「舶來品」的能力還會很強。但較高級的服務業如顧問、會計和工程顧問都會受到打擊。服務業當然要繼續發展，只要製造業的競爭力增強，我們必然需要更多服務業來提高我們的生活水準，但我不認為服務業可以單獨生存，因為正常經濟狀況是兩者並存。

　問：台灣是製造業導向的經濟，以比較利益來說，你認為台灣還應該繼續注重發展製造業嗎？

　答：在這階段，我建議應該繼續強調製造業，另一方面發展技術性的服務業，如會計或電腦軟體等來支持製造業，其他如零售業就不必太費心。

　問：台灣製造業對策略工業有稅率優待，你認為服務業是否也應依行業區分給予相同的鼓勵？

　答：服務業當中，對國家技術有幫助的，或是有外銷潛力的，的確值得特別鼓勵。零售業、速食業等，不受國際壓力就不需提供這類優惠。因為隨著經濟成長，他們也自然會成長。政府要關心的，應是和高科技或高級技術有密切關係的服務業，或是可以「外銷」的服務業，都可以給鼓勵，因為它們可以賺取外匯。

（原文刊載於一九八六年九月號天下雜誌）