相生相剋廠商反撲

　走進南港高峰批發百貨五千坪的賣場，一進門就看見幾十箱光泉飲料堆得高高的，非常顯眼。高峰日常百貨部副理陳清彥指著光泉飲料說：「這塊地方每個月要付兩萬元的陳列費。」走到家用品的貨櫃，只見嬌生的產品佔滿一個大貨架，貨量的氣勢把隔壁的競爭品牌比了下去。陳清彥接著說：「你看東西擺滿大貨架的感覺就是不一樣，消費者就會買它的東西，嬌生也是要給促銷費的。」

　同時也是高峰南港店的副店長，陳清彥巡視著賣場驕傲的說：「整個市場我沒辦法，但是這個店，我要你紅你就紅，」例如義美純果汁的品牌知名度和廣告量都比喜瑞（Ceres）純果汁好，銷售量高三成應該沒問題，但是這喜瑞賣得比義美好三成，一進一出就差了六成。

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　這樣的例子不勝枚舉。為了要在通路中佔得優勢，廠商可能要付出沈重的代價。一位製造商忿忿不平的說：上架費、促銷費、新產品推廣金，什麼名目都有，還要配合通路慶祝活動，單店週年慶、全省週年慶、一年五次特別活動、瘋狂價活動（低於市價三五％），好像一隻羊被剝兩次皮，和總公司談好較低進價，又要和各分店談配合活動，很煩。

　因此有許多廠商開始反撲，積極培養實力，希望取得有利的談判空間，不完全受制於大型通路。

　一年營業額十五億到二十億的冷凍食品業老大桂冠實業，三年來，桂冠努力另闢市場，避免過度依賴大型通路，「否則殺價殺得手都軟了，鼻子都被捏死了，」連睡覺都在想這個問題的桂冠總經理王正一說。

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　王正一認為大型通路的威力是直接能夠接觸消費者，因此桂冠開始往上游物流發展，利用關係企業世達物流的力量，直接送貨給團體消費者，包括小歇泡沫紅茶、全省五十幾家保齡球館、幼稚園、學校。目前團體消費者的業績已經兩億多元，桂冠逐漸擴大自己接觸消費者的能力，比例約為三○％。

　當其他競爭廠商開始配合通路，希望分食市場大餅，桂冠則是反其道而行，價格依然是業界最高。當別人降價二○％，桂冠則是多加原料兩成，「消費者吃得出來，他們會喜歡的，對桂冠變得很死忠，」王正一在品質上施力，爭取消費者，並加強研發、廣告及形象的花費。桂冠目前除了水餃外、每一種品牌的市場佔有率都在四五％以上，屬於領導地位。

　去年元宵節，通路希望以桂冠湯圓進行瘋狂價，成為吸引消費者的誘因。但桂冠堅持維護經營多年「高價位、高品質」的產品策略，最後談判以桂冠實業的第二品牌卡好牌替代。

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　高峰批發世界總經理高大峰說：「隨產品的實力不同，談判的條件也不一樣，」大型通路的產品必須完整，「如果你做到少了你，就好像沒賣一樣，就比較不敢動你。」例如寶鹼出產的家庭用品，幾乎都是強勢品牌。

　松下電器是另外一個擺脫大型通路的例子。松下電器是唯一沒有供貨給批發倉儲或量販店的電器廠商。「通路的姿態很高，價格壓得很低，超過可以接受的程度，沒得賺，」松下電器的高階主管指出，如果市面賣一項電器產品兩萬元，大型通路可以一次進貨五百台，但是要求進價只有一萬二千元，他賣一萬七千元，還是比經銷商便宜，製造商卻沒什麼賺。

　松下擁有完整銷售管道，因此不願選擇利潤薄弱的通路。松下電器是家電業中經銷商網路最完整的廠商，全省有合作十幾年的一千家專賣店，大型通路只能向松下的大經銷商進貨。

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　在製造商與通路的戰爭中，適者生存、不適者淘汰的現實顯露無遺。最大的獲利者是消費者，誰能爭取廣大消費者的青睞，誰就是贏家。