台積電：科技島的強力心臟

台積電的人才制度也是企業競相學習的創新典範。譬如中鋼也是十年標竿龍頭企業，但行政部門副總經理翁朝棟就說，對台積「思想先進，又體貼周全」的人資制度很欽佩，還會常常去了解觀摩。

台積電的「人力資源專案經理」制度，每個廠或每個副總經理手下都有一位對口的專案經理，深入各事業部提供「專屬服務」，把內部同事也當顧客對待，是全然的「顧客導向」。

台積電為了追求先進技術的領先，建立了「研究員」（fellow）制。研究員不隸屬於研發部，直接向張忠謀報告研究進度，專注未來技術，考績也由張忠謀打。

業界有人批評，晶圓代工的工作本身很無聊，扼殺創意。但台積電的主管也解釋，換一個角度看，工作本身就可以點點滴滴地發揮創意，「端看個人有沒有創新的意願。」

始終不變的是願景

兩年前，張忠謀開始推動「把創新制度化」，要員工把創新視為日常工作，也用獎金制度激勵。去年最大的創新獎，獎金大約一千萬元，非常大手筆。

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要不斷地創新，還要不斷適應變動的科技世界，然而，台積電的員工認為並不複雜，「因為有某種很清楚的東西，始終不變存在。」那就是清楚的願景，清楚的目標，所以共識容易達成。

普訊創投董事長柯文昌說，這點張忠謀真的是企業家典範，他有非常清楚、一致的價值觀，不會變來變去，反之台灣很多企業家變來變去讓人難受。「從很多年前認識張忠謀，他就一直在說誠信，三不五時『誠信』就會從他嘴中跑出來，」柯文昌笑說。

張忠謀也強調，進台積的員工，第一條件就是「認同台積電的價值觀」，否則再優秀也不會錄用。

苦工傳承願景

張忠謀的願景清楚，但台積電是一萬六千人規模的企業，他要怎樣把願景清楚傳達，並且徹底執行？

張忠謀下了苦工。

兩年前，台積電進行了重要的自我革新，包括願景提升，流體組織的推動，以及企業流程的重建。

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這項大工程，張忠謀分成十幾次，對一百多位公司最高主管講課。講一小時後，接著問答，然後分十組，主管分頭討論，兩個星期後再和他報告心得，張忠謀又再回應，如此做了十幾個禮拜。

「你要會一樣東西，最重要的就是你自己去教，只是聽不行，」張忠謀說。接下來，就換主管去教他們的部屬，這樣層層傳下去。

學會傾聽

張忠謀也認為有效的學習，「聽的能力很重要」，不能打斷別人的話，要注意聽。「假如在談嚴肅的題目時，你聽的不比講的累，那我會認為你不注意聽，」他說。

嚴格而有紀律，張忠謀的影響力貫穿整個企業。因此台積即使有許多不同背景的資深人才加入，「混血」嚴重，台積電的文化傳承卻依然清清楚楚，脈絡分明。

關鍵性創新

1　虛擬晶圓廠（e-Foundry）

台積電的客戶可以透過網路系統，一目了然他們產品目前在台積電生產的進度、良率等，讓他們感覺台積電就像自己的工廠。

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2　協助客戶做設計

台積電有一百多人的團隊，專門研發客戶可能會用到的專利，並建立資料庫，節省客戶IC設計的時間，也以此增強客戶忠誠度。

3　技術委員會

因為台積電每個廠製程不盡相同，台積電特別成立技術委員會，將工作流程標準化，提高良率。製程的改變同時也申請專利保護，防止競爭對手侵權。

4　公司治理

二○○二年，台積電聘請經濟學家梭羅、哈佛大學教授麥可波特等人擔任台積電的獨立董監事，標示與世界同步的「公司治理」。（譚士屏、黃亦筠整理）