三條不同軸線的發展，同時反映了包括國家，乃至企業的機構組織的領導典範移轉的一個共同指向，也顯示了新制度經濟學核心議題：當一個國家社會或企業組織，面對必要的制度變遷與制度創新之際，其機制設計（mechanism design），究竟是要往前創新進化？抑或是要退化重返傳統僵固舊型？
這幾個標竿典範同時從二線重返第一線領導，表面上看起來都是客觀環境劇變，使得當事人不得不改變初衷，挺身再起。
馬英九是為了完全權責以對兩岸關係發展新情勢，同時為精簡府院黨團四方的繁複協調溝通網絡，成為府院團的純淨鐵三角，用以降低機構運作交易成本，提高決策效能、效率與品質；張忠謀與郭台銘，則同樣感受其所指定的代理人（執行長），與其理念、思維、期待效果之間，出現了空間的落差（效能）與時間的落差（效率），情急之下，不得不爾。
但是，真正的根本原因，應該是我們的社會文化與現實價值，還是沒有辦法接受，甚至忍受「集體領導」或「團隊領導」模式，「家父式領導」的歷史根柢，在這三個標竿模式中，凸顯無遺。
事實上，從過去一個世紀的經濟社會發展顯示，當一個國家或企業組織，從狹小的國內市場框架中，擴大了規模、延展了營運範圍疆域，譬如一個從封閉自給經濟，變成為國際化或全球化的國家，或是一個資本額超過五十億美元，且是世界性產業及世界性企業複合經營的組織，依照管理學教父彼得‧杜拉克的「高階管理」理論，集體領導或團隊是必然也是必要的路向。
因為在這種情境下的國家或企業，其未來願景和使命的擘畫、關鍵績效指標（KPI）的確立、人力組織的厚植與深化、危機應變處置，以致多元多樣的儀式性功能的踐履，其實都很難以一人一力得以獨立成就的。
最近廿年，不論是公司統理（governance）、國家統理乃至國際統理，會成為全球顯學根本原因，正在乎此。
對台灣這個已臻先進與世界性的國家，或台積電、鴻海這樣的大規模世界性企業而言，本來也是理當順應時勢而成長才對，但是在傳統的社會文化與經驗價值觀念下，各種組織機構，仍然會很自然地「假集體領導或團隊領導之名義」，最終仍舊要「鬥」出一個得以總綰威權、拍板定案、權責到底，定於一尊、決於一人的「家父總裁」來不可。
到底居第二線遙控掌理「整體性」、「關鍵性」、「未來性」、「權威性」之類，沒有特定分工，也沒有明確「職能」、又看似模糊卻影響重大的任務，終究還是比不上具體、可以手觸膚感、以直接眼見耳耹，有效彰顯「執行力落實」的「瑣細枝節之事」來得豪爽痛快。
從最近這三件領導變革事件，明白凸顯我們的社會，還是比較深信人治的管理，仍然不能用力依賴制度的管理，相對於開放進步有全球競爭力的國家或企業，這種從二線重返第一線領導的發展，毋寧是退化大於進化的。（本文作者為環球經濟社社長兼公共政策研究所所長，本文轉載自20090612聯合報）
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