台達電鄭平：全球化變區域化，讓亞洲當全球產線的大腦｜天下雜誌

台達電鄭平：全球化變區域化，讓亞洲當全球產線的大腦

全球供應鏈經歷地緣政治變革，貿易從全球化轉變成區域化，過去企業將主要生產基地設在亞洲的時代，面臨分散生產、碎鏈管理的挑戰。台達電董事長鄭平出席2024天下經濟論壇（CWEF）夏季場，分享台達電如何數位化、自動化，打造出能遠端遙控的生產線大腦。

圖片來源：謝佩穎攝

瀏覽數：4697

全球化走向區域化，泰達電營收翻五倍

但中美貿易戰後，全球貿易從全球化走向區域化，在2019年台達電做了比較大的轉變。我們就併購了泰國的泰達電，吃下泰國研發基地，然後大幅擴張。時至今日，泰國年營收已經翻了五倍。

台達電一直在擴張，中國大陸還是我們重要據點外，我們也靠併購，在印度、斯洛伐克等地取得新的生產據點。另外，我們在美國德州普萊諾，也會有一個大的生產基地。

亞洲集中式的大規模生產模式，到歐美就得改變。

歐美據點勞工文化與亞洲不同之外，生產成本非常高，效率或品質也有落差，即使亞洲團隊過去協助架硬體，但軟體知識是累積在人的腦袋裡，如何轉換到當地團隊，就成了很大的問題。所以數位化、自動化，變成分散式製造的關鍵。

分散式製造最關鍵的系統：遠端大腦

其實我們2015年公司內部就看到這個議題，我們目標是海外分散式的製造基地全面數位化，工廠內部人力可以維持產線運轉外，其他全部都透過數位化系統，由亞洲端準備好。

這代表數位化要做得非常好，生產履歷、生產配方之外，這也牽涉了機台參數、內部資料分析、設備管理，乃至於數位孿生，都是我們這些年不斷精進的能力。

此外，台達電旗下有工業自動化事業群，70%、80%的機台都是自主開發生產。

最近我們又進一步開發了內部系統「Line Manager」。這個系統儲存上述的所有數據，等於是這條生產線的大腦，可以遠端控制、調控產線，並分析數據。這是我們要走到所謂的分散式製造、全球化製造一個非常重要的能力。

最後是業務面。

2009年，台達電經歷多年來第一次的營收衰退，當時我們在電源零組件領域，都還是以ODM大客戶為主，在客戶端的佔比也很高，那要怎麼找到未來營收成長動能？我們最後拍板，把旗下各式各樣的產品把它組合起來變成系統、甚至解決方案，就可以給客戶更大的價值，自此啟動品牌專案。

我接執行長大部份的時間，就在建立並強化企業總部職能。過去做產品，客戶給我們規格，我們幫他設計製造，然而走到系統解決方案、要做品牌，商業模式就完全不同，要再回頭檢視每個事業群的核心競爭力，推動成長改變；總部的角色也要從支援各事業群，轉為帶頭的角色。

此外，總部也要帶頭來做新事業。我們當時訂定目標，每年要花營收1%投資在新事業，由總部來支持資金，由事業群來提供技術。新事業如果打平，就可以轉移給事業群做為新的成長動能。

經過多年總部職能的強化與歷練，2017年，我們啟動組織重整，過去事業群是以產品技術分類，那一次的重組，我們以市場、客戶導向來重組事業群，是我們整個企業轉型的重要起始點。

我們現在有7個區域、8大事業群，走到解決方案的商業模式，各個單位互相有很多交流和整合，因為解決方案看的是當地化的能力。

以前我們區域部門只有業務和產品應用工程師（FAE），現在因應解決方案，我們開發了五大平台，包含在地市場定位、客戶開發、交付到服務等，持續加強區域部門的前端能力。

全球化議題的新變革，讓我們有很多新的學習機會，我們也持續發展投資，還有很長的路要走。