有客戶名單卻不懂數位，老員工如何衝新業績？活用新舊人才祕訣

這幾年，許多券商開始進行數位轉型，翻新系統、推出新的理財平台或app，同時招考大批新人，下放到各分公司，希望藉由年輕新血的加入，來擴展理財商品銷售業務。

只是，立意雖好，新人被指派到地方分公司後，新舊老青之間的配合卻不盡如人意，也常留不住新人。

「我要求不多，拜託你們一個人只要能搞懂一種商品就已經很好了，」李大仁在收盤後的辦公室會議上，對著營業員們大聲呼籲，希望能激勵士氣。

「像海外公司債，因為升息趨緩，債券長期投資價值浮現，應針對特定客群做階段性分批投資建議，這不是很好嗎？」李大仁環視全場。

近年來，前鋒證券開始要求各分公司推銷金融商品，本來許多資深營業員覺得這是不錯的轉型機會，可增加佣金收益。但光學習這些金融商品的知識就已經力不從心，加上陸續有客戶改以網路下單，不少資深營業員萌生不如歸去的想法，都靠李大仁好言相勸留下來。

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「你帶的那個新進人員小吳怎麼樣？」會議後，李大仁留下一位資深營業員私下問了問，他好不容易說服這位曾想退休的資深營業員「領養」一個新人，手把手帶他。

「我帶他赴客戶的約，他不但大遲到，應對進退也畏畏縮縮的，我這樣怎麼放心把客戶交給他服務？」這位資深營業員搖搖頭說。

李大仁皺起眉頭，公司補進新血是當務之急，但新人留任率不高，資深營業員又會有一波退休潮，理財銷售業務的人力總是青黃不接。

老員工要考9張證照，門檻高

由於總公司希望財富管理做到一站購足，以因應客戶理財需求，所以銷售的商品種類自然多元；為滿足客戶需求，銷售商品的相關證照就必須符合法令規定，算一算至少要考9張證照，門檻實在不低。相形之下，券商給的起薪並不符合比例。

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這些年來分公司唯一一個轉型成功的資深營業員，是有前鋒理財達人之稱的業務副理許國華。他不但學習新商品很快抓到要訣，又能跟上數位時代的變化，透過經營社群媒體，吸引了不少新客群。李大仁對他寄予厚望，認為他能夠以自己的經驗，跟年輕人溝通。

李大仁總是不厭其煩對許國華說，「你也知道現在人不好找，你跟年輕人比較容易溝通，盡量多教教他們，多幫幫他們。」

李大仁認為，金融服務除了專業知識，還要有與人相處的溫度及信任感。資深營業員經驗老道，讓客戶有信任感，這是新人沒有的優勢。如何讓兩者能互補且合作愉快，一直是個大課題。

李大仁不是唯一遇到麻煩的券商中高階主管，富樂證券經紀部南區主管陳文豪同樣頭疼不已。

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每天早上7點40分，陳文豪召集南區分公司主管開晨會，跟總公司的研究部門連線，由研究員講解當天股市波動預測與總經情勢分析，並針對適合的金融商品給建議。有新商品要推，也會由總公司安排線上上課，這些培訓課，總讓他感受到新舊營業員的態度差異。

近年來富樂大膽任用與晉升年輕人，目前年輕人大約佔全部人員的四成左右。

其中，王于睎是公司近年來極力栽培的年輕人。她從國立科大財金研究所畢業後就到富樂上班，不到5年，就從業務副理升至高雄分公司的經理人，她的學習動機很強，專業度夠，也很積極跟自己的客戶推薦理財商品。

相對地，每次教育訓練，會議室最後一排，資深營業員只對股票有興趣，其他的理財商品有聽沒有懂，也興趣缺缺。三五成群，不是傳Line聊天、聯絡事情，就是兩眼無神、心不在焉的樣子，陳文豪只能三聲無奈。

（劉鎮豪繪）

新員工：跑客戶那套不適用了

陳文豪很清楚，資深營業員有經驗，與顧客關係良好；新進人力有衝勁，數位能力佳，若為財金相關科系畢業尤佳，有程式撰寫能力更佳。以前的師徒制，由資深營業員帶著新進人員學習，已不符合潮流。

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他深知公司並不是金控體系下的一員，想要在財富管理有一席地位，除推動分戶帳外，善用社群媒體吸引年輕客群，也是另一個戰場。王于睎的做法就是一個很好的例子。

「我想去財金相關科系談暑期實習，讓大學生到公司來實習，如果喜歡公司的環境，畢業後就可以加入我們的行列，」王于睎向陳文豪提出自己的想法。

她接著又說，「以前那套跑客戶方式可能不適用了，我開Line群組、在臉書社團發文，分享財經知識，都有2、300個人會按讚留言，」她認為訓練新進人員經營社群媒體更適合現在環境。

「于晞，張姊帶你出去跑客戶，」收盤後資深營業員很有活力地說著，「看你每天盯著螢幕和手機有說有笑，這樣業績怎麼進步？」

王于睎抬頭笑說，「我正在呀！我隨時都在跟他們更新資訊與互動，」她善用臉書、IG、Line等社群媒體，擁有一群熱衷理財的粉絲。

經營客戶不能有斷層

陳文豪看著王于睎心想，數位的東西老營業員確實不如年輕人，而且王于睎開發的客戶數量也確實在增加。

只是陳文豪認為，公司既有的老客戶還是需要有人接棒服務，尤其是有財力的中實戶，都在好幾家券商下單，總不能等老營業員退休，才去重新接觸，到時候客戶可能都跑光了。

不論陳文豪還是李大仁，券商各分公司管理階層都面對很大的人力困境。在券商數位化、營業員理專化的過程中，新舊人才的傳承、培訓到底該怎麼做，才能配合總公司的轉型策略，達到要求的目標呢？

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管理提問

• 提問一：證券公司決定投入財富管理業務時，該如何規劃新的人力需求，並避免現有人力衝突？新舊人力培訓資源該如何配置？
• 提問二：要達到營業員在人脈、經驗的新舊傳承目標，證券公司可採取什麼做法？

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專家評論1》
高雄大學金管系專任教授陳怡凱：
建立互挺業績制度，新舊人才不對立

（陳怡凱提供）

當券商可經營的金融商品愈多元時，專業度就很重要，要KYC（知道你的客戶），更要KYP（知道你的產品），此時財金相關科系畢業生就會是理想人選。

部份券商紛紛走入校園，與財金相關科系產學合作暑期實習或整學期的實習，以吸引年輕專業人才。

過去券商可以靠挖角來填補專業的缺口，但畢竟自己一路培養出來的人，才是長遠之計。

社會新鮮人找工作時，薪資高低、工作穩定度、升遷管道皆是重要考量。

以薪資水位而言，財金相關科系畢業生，若要走財富管理這條路，同樣是財富管理的職缺，他們會以預期年收入衡量要選擇銀行理專、保險公司財務顧問，還是證券公司營業員。

證券公司想吸引年輕人才，可訂出一套具備證照與可銷售商品的標準，祭出較豐厚的獎金。雖然高薪不代表一定找得到好人才，至少可吸引較多人才，讓公司容易找到對的人。

人員培訓也是能否留住年輕人的關鍵之一。過去師徒制培訓，好的師父當然比較容易留才，但如果資深營業員無法與年輕人相處得來，相互抱怨，這就不理想。

目前，金融環境已有相當大的變化，證券各分公司亦有不同屬性的客戶群，不妨集中徵才面試，也可由各分公司送推薦名單，錄取後，由總公司集中訓練商品專業知識，分發到分公司後，再由各分公司訓練因地制宜的待客之道。

未來升遷管道也是留住年輕人的動機之一。

拔擢有企圖心、具財金專業的年輕人擔任地方分公司主管，搭配足以鼓勵資深與年輕營業員相互合作、互挺業績的團隊工作制，讓資深與年輕營業員成為伙伴而不是對手，才有助於營業單位達成互補、世代傳承、永續服務客戶的目標。

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專家評論2》
凱基經紀暨財管通路副總孫成保：
客群分類，讓年輕人喚醒靜止客戶

（凱基證券提供）

這次的個案，是所有券商在轉型過程中都會遇到的挑戰。

當傳統的經紀部門要跨足到財富管理，經紀業務變成只是財富管理的一環，必須從客戶角度來看理財需求的全貌，同時商品的專業性要求也更高。

對券商而言，此時除了要帶原有的營業員轉型做財管服務，勢必也需要招募新人培養專業能力。同時，不只基層業務同仁要世代傳承，主管階層也必須換血換腦，才能在新的數位環境，維持競爭力。

當經紀部門朝財富管理服務轉型，要建立新舊同仁能共好互利的合作模式，讓資深營業員願意分享客戶、經驗，年輕營業員願意交流數位能力。關鍵在於重新設計所有的KPI、分潤方式。新舊營業員之間，則可從活化客戶名單開始合作。

通常一個資深營業員手上有1000個客戶，經常交易的只有200個，剩下的800名「靜止客戶」就可以交給年輕人去服務。如果成功活化客戶，資深營業員可以分潤，以此提高他們幫助年輕人的意願。

由於各類金融商品特性不同、專業性高，營業員剛開始未必能充分掌握，凱基的做法是建立輔銷人員制度。

招攬具銀行理專背景者，成立輔銷團隊，作為營業員強化自身財富管理專業知識、協助營業員提供客戶專業服務的顧問。

輔銷人員可以從金融相關科系求才，只要有好表現即可納為儲備幹部，一旦表現優異可進一步升為主管。對年輕人來說，有好的職涯發展途徑，才留得住人。

現在券商經營證券、期貨、信託、保險等所有財富管理業務，電子交易已成趨勢，以後是系統戰。大膽拔擢年輕人，透過內部培訓建立管理能力，賦予各分公司主管權責，可達到活化人才庫，以及人力年輕化、素質提高的雙重效果。（責任編輯：王儷華）