有人在主管會議上開始不耐煩…　業務量倍數成長，還能維持共識決？

即使員工成長到2、30人，3位創辦人開始有所分工，由方佑誠負責對外以及與果農討論，徐明叡主內的人資、行政，葉耀霆則負責銷售與業務，但任何決策一直是三人共同討論出來。

隨著第一次群眾募資的好評，愈來愈多消費者向公司提出長期訂購新鮮果汁的需求。經營團隊很快就發現，如何將這些小量多點的需求運送到消費者手上，物流與通路成為一大挑戰。

公司初期先鎖定具有冷藏設備的有機超市作為鋪貨通路，接著，有些早餐店也接受將新鮮果汁寄放在他們的冰箱，加上陸續找到傳統熱炒店等餐廳加入配送通路點。

後來，具業務背景的葉耀霆建議，可以嘗試其他B2B（企業對企業）通路，例如電影院與小型連鎖茶飲店等，公司業務的擴展又邁出一大步。

隨著遞送範圍的擴展，公司組織規模也飛快成長，當公司營收規模比創業初期成長達兩倍時，開始有大型連鎖便利超商通路、連鎖大賣場、百貨通路等業者找上門。

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這段時期，公司一方面要尋找理念相同的果農加入，另一方面也開始感受到，公司必須因應這些業者的商業規則而做出調整。

對方佑誠來說，這些因通路或銷售據點增加所伴隨而來的問題，相對容易解決，反而是公司人數快速增加到百人，如何在新商業模式下，同時保有共同決策的精神，成為他最在意的事。

雖然他仍堅持，任何事情都一定要統合大家意見，達成一致共識後一起往前走，但是要繼續維持這樣理想管理模式，方佑誠也漸漸感到有點吃力。

困境1：效率變慢
「如果我們不想這麼民主？」

農曆年前，寒流報到的週五早晨，方佑誠踏入會議室，徐明叡、葉耀霆都已經等在裡面，兩人正在喝著熱拿鐵。

「時間不多，那我們就開始討論吧，」徐明叡率先開口。螢幕上簡報打著「ERP系統導入流程」幾個大字。

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葉耀霆顯得漫不經心，時不時拿起手機查看訊息。徐明叡看著明白，卻也不忍說什麼，畢竟葉耀霆負責業務與行銷，如今大小客戶將近100家，又沒設置小主管，忙不過來是很正常的事情。

「好，如同前面所述，永續盤存制將每種商品分別設帳，各品項的進貨、銷貨、存貨明細帳目須隨時記錄，可即時查知貨量。和實地盤存制平時並無法知道存貨的實際數量，只有在年中及年底實際盤點存貨量。各有優劣，今天的第一個議題就是決定要採取哪種盤點法，」徐明叡做了小結。

「明叡，那你有建議哪一個嗎？」方佑誠開口發問。

「我個人建議永續盤存制，在帳上可以即時反映存貨狀態；採取實地盤存也可以，缺少的資訊，也可以透過管理報表反映。」徐明叡大學念商管，是3人唯一有財會背景，目前除了管財務，同時也管人事及行政總務。

「我想知道……，」方佑誠再度開口。

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「那就選永續盤存制吧，明叡你決定就好，反正你講了我也聽不懂，3票有2票了，那就永續盤存制了。快點進入下一題吧，」葉耀霆打斷原本要發問的方佑誠，因為他知道方佑誠一問下去就沒完沒了。

「至少你等我問完好不好？我們不是說好，所有決策議題都要3個人有共識嗎？這樣才是民主精神啊！」方佑誠的語氣明顯透露不高興，尤其對葉耀霆這幾週以來在ERP（企業資源規劃）會議上的表現不以為然，他認為不懂跟不試著去懂是兩回事。

P.P. Juice自創業以來，採取3人輪流當執行長的政策，目前輪到方佑誠。3個人是高中同學，大學之後仍維持很好的關係。他們最初的理念就是「三人平權」，決心貫徹民主精神，即使踏入創業圈，也絕不跟資本主義低頭。

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「佑誠，我認真說，庫存管理的事情，讓明叡決定就好了。你沒發現，我跟明叡已經很累了嗎？你自己一週只有兩天進公司，每次來，我跟明叡都要跟你從頭講一次所有事情。你嘴裡講民主精神，但如果我們就是不想要『這麼』民主呢？公司現在成長到這規模了，專業分工很重要，我們三個人不可能都是全能的萬事通，」葉耀霆忍不住抱怨。

「好，不然以後改成，各自覺得有必要一起討論的事情再拿出來討論，但我還是堅持3人合議制，」方佑誠說。

徐明叡開口否定這項提議，「這樣行不通。重點是，誰有權力決定哪些事情需要大家一起討論？」他說完，3個人便陷入沉默。

自從為了配合客戶需求、強化供應鏈管理，而決定導入ERP系統開始，3人對於「如何管理」就愈來愈難達成共識，光是討論過程就讓方佑誠感到萬分疲累。

葉耀霆首先開槍，「我們不能這樣下去，真的要把話說開了。我先來吧，業務團隊需要KPI（關鍵績效指標），不能再OKR（目標與關鍵成果）了，因為業務部門重視的是結果而不是過程。同時也有業務抱怨，每個人設定的OKR目標不一樣，自己訂高目標，反而跟傻子一樣。佑誠，我知道你很在意每個人的自由意志，但你要知道，不是每個人都需要這麼多自由，一定程度的規範跟限制，是會給人安全感的。我們伙伴愈來愈多，也必然會出現想法不同的人。」

「我們招募核心，不是首重認同企業價值觀嗎？」方佑誠反問。

「佑誠，你知道我們公司招募的人，大都是社會新鮮人吧？大家都是在工作中，慢慢發現自己的真實需求。即使核心價值相同，但時間久了，總會同中求異，」徐明叡說，「我也要跟你們說，Alex找我談離職了，他雖然還在考慮，但我覺得我們要做好心理準備。」

P.P. Juice期待打造一個完全透明的公司與社會，但當伙伴對決策流程不耐煩、大將出走，該堅持創業理念、還是放手追業績？（劉鎮豪繪）

困境2：授權不足
「沒升遷，人被挖就走了」

「God！Alex嗎？為什麼啊？」葉耀霆忍不住驚呼。這也難怪，Alex是供應鏈的大將，少了他，影響很大。

「他說，公司現在就是三頭馬車，他必須要同時考量我們3個人的個性、偏好來溝通，他覺得太累了。Alex覺得我們這樣是不負責任，」徐明叡深吸了一口氣。

「坦白說，扁平化組織的政策，讓部門擴張之後卻沒有增加主管人數，多數人都只能掛到資深專員。同時，主管跟部屬的年紀差距不大，」徐明叡說。

「所以，這些人覺得自己待再久都沒升遷機會，只要被挖角，我們就留不住人，」方佑誠馬上就聽出問題的關鍵，說出徐明叡還沒說出口的話。

「對。而且，我們雖然強調不要特別劃分階級，但是最後決策權仍完全控制在我們3個人手上。刻意扁平化、又不明確授權帶來的結果，就是除了我們3個人以外，其他人都沒有實權，」徐明叡強調。

「公司現在真的需要one and only的領導者。佑誠，大家都服你，你聽兄弟說一句，專注在執行長的工作上吧，」葉耀霆誠懇地說出自己的想法。

方佑誠雖然心裡有著不同的想法，但眼前更急迫，「先跟Alex好好談一談，打消他的去意吧。」

至於到底要不要增設主管職來留人、要不要取消共同決策模式？這個煩人的問題，3個人握著手中的馬克杯還溫熱，心裡都知道，這一次的會議還不會有確切結論。

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【管理提問】

提問1： P.P. Juice的創業團隊一路以來採取共識決，所有經營策略都經過3人討論共同決定，但隨著公司成長、規模放大，共同決策的時間拉長，變得沒有效率。此時如何兼顧創業初心，又能提升決策效率？

提問2：在P.P. Juice的發展過程，創辦人希望在人員擴張的同時，維持組織扁平化，不增設部門階層與相關負責人，卻導致管理上無法究責，或是員工認為升遷困難時，該如何調整組織架構，來跟上成長的腳步？

【專家評論】黃國峯：以專案團隊╳SOP，兼顧理念與績效

新創企業草創時通常由少數核心伙伴共同創建，受限於初期資源稀缺，剛開始每位成員都是身兼數職的全能型人才，為共同目標奮鬥。

但隨著公司規模成長，員工增加，受限管理控制幅度，開始需要分權與授權，原來的小規模團隊作戰模式轉變為專業分工與分層授權，團隊的理念漸漸被成長的壓力所替代。

許多新創企業成長到一定程度就開始模仿大企業，該怎麼做？

我的建議是採漸進方式調整。以案例公司為例，若原先組織規模2、30人可以維持原創辦理念的方式運作，當組織規模變大時，就以2、30人的規模成立專案團隊並運作。

但同時檢視工作可標準化程度與任務的專業性，將可標準化工作透過標準作業流程（SOP）適用於所有專案團隊，藉以降低人力管理，提高效率。

其次，將有規模經濟或範疇經濟效益等專業知識相關的工作，歸類成專業功能部門，讓專業知識有累積與學習效益。也就是以專案營運團隊為主，以及專業功能別為輔的架構。

專案團隊既可複製原創辦理念的工作方式，又因標準化提高效能，輔以專業部門統籌各專業的規模經濟與範疇經濟，進而兼顧理想與實務的組織運作。

最後，決策模式建議可以兼顧共識與權責制。藉由管理階層會議（參與人員包括專案營運團隊主管、專業功能部門主管，以及執行長）討論來形成共識，若無共識，則各主管（專案團隊主管與專業功能部門主管）能對所負責工作握有最後裁決權，並負起對應責任，使權責相符。

如此可以兼顧集體討論與決策效率。當然，以案例公司目前規模大小，有些具爭議性決策，應可透過事前的非正式溝通來促進共識形成。

（本文作者黃國峯為政治大學企業管理學系特聘教授、黃瑞祥為協同作者，責任編輯：吳廷勻）