「未來，企業沒有決定要不要回應教育挑戰的自由，只會有決定如何回應的自由。……企業將是下一任教育的接棒者。」——企業推手
二十一世紀，跨未來，企業征戰。
新知識每隔七年就增加一倍。紐約時報星期日版所含的資料，等於十六世紀的人一生所接觸的資料。半數勞工現有技能，在三到五年後就變得一無所用。大學一年級所學的東西，到了畢業時有一半已不合潮流。
「在這訊元產業（bit industry）的時代，就看人腦袋裡有多少的mega bits，」宏碁電腦教育訓練中心處長張博堯如此形容。
知識競爭的紀元已吹響號角，腦力密集的時代來臨。終身學習，不是一種選擇，而是必須。
不自覺的，企業成為大多數人終身學習的歷程中，最大的一所「學校」。「企業推手」一書預言，員工將成為最大的學習市場。企業如何培訓人才、培養組織學習的能力，也成為關乎企業生死存亡、贏在未來的關鍵。
艾文．托佛勒在「未來的衝擊」書中預言，不論未來世界如何變動，「學習如何學，學習選擇，學習人際關係，」將是恆久不變的學習重點。在「企業大學」裡，可以看到艾文．托佛勒的預言被實踐。
學習，是企業挑戰變動未來的尙方寶劍，企業也將從學習中創造利潤。
在美國，企業每年投資在訓練發展的經費，大約二千億美元。
在日本，松下電器在全球三十九個國家地區的員工總數約二十六萬人，教育訓練中心遍布世界各地。這些訓練中心每年的總預算達五十億日圓，全年參與受訓的員工超過六萬人。「製造產品前，先製造人，」松下企業的創辦人、日本經營之神松下幸之助如是提醒。
在台灣，整體而言，台灣企業對員工的培訓與國外企業相比，還有一段差距。根據中央大學人力資源研究所所長黃同川調査，培訓費用佔薪資費用一．五％以下的企業，佔四六．二％，和鄰近的香港（三四．六％）、澳洲（二一％）、在大陸的外商（三〇．一％）比較起來，台灣企業對人才培訓的投入仍然偏低。
不過中央大學人資所副教授林月雲指出，台灣大型企業，做得並不比國外企業差。根據他對台灣前十大企業的調査，大型企業的員工訓練經費平均達到薪資費用的三．三％，遠超過一．五％的標準。
震旦的學分制
在台灣，一些中大型企業，也以「辦學校」的規模和認真，規劃企業內的教育訓練。
投資五億、佔地一萬兩千坪，震旦集團位於五股的訓練中心，儼然是「震旦人」的學校。在這裡，有集團訓練的約一百位內部講師，每年要開約六萬五千小時的課程，不輸給一個公立大學系所。往來受訓的員工，稱主管訓練中心的人力資源部經理蔡慶嘉為「校長」。
震旦集團去年開始，將集團內教育訓練結合升遷體系，創造了一套「學分制度」。要晉升或輪調職位之前，必須先修滿該職位所需的學分數。修完了必修學分，各科分數要達七十分，才能取得晉升的基本資格。晉升與否，再看工作表現而定。
設計逼套學分制度的蔡慶嘉強調，學分制的目的，是要讓公司的員工，有終身學習的習慣，有機會為下一步的未來預做準備。「每一個人都準備往前走，才能提升公司整體的競爭力，」蔡慶嘉說。
以銷售服務導向為主的震旦集團，過去晉升主要看銷售業績表現。但是蔡慶嘉堅持，銷售業績好不一定代表能力提升，如果不看能力的提升，會輸掉下一階段的成長。「企業經營不是讀書就能永固，要用學習和實務運作合起來才會穩固，」蔡慶嘉說。
在這所震旦的「學校」，展現出企業「辦學」的效率每個員工出缺勤紀錄、課堂表現和成績單，都輸入電腦資料庫，隨時可査詢，內部或外部講師的表現，在課後必須被上課員工評估，評估紀錄也建檔在電腦裡，做為下一階段是否聘用或遴選根據。
蔡慶嘉表示，學分制實施兩年來，震且集團員工流動率降低二％，代表顧客滿意的顧客回購率，從五〇％增加到六〇％。
企業是最大的學校
對許多人而言，人生的課堂，從離開學校後才真正開始。企業，可能是一生中念得最久的「學校」。
在中小企業處辦的「人力資源訓練講座」中，教室裡四、五十個「老學生」，都是來自各企業推薦進修的員工或主管。
三十六歲的沈文瑜，坐在第一排，盯著講師不斷點頭、抄筆記，偶爾提問題，在前面熱心地幫大家開、關燈，有媽媽的身材和溫暖。
二十年前，沈文瑜台北士林商工夜校還沒畢業，就到當時規模只有二十人的德淵企業做小妹。二十年後的今天，做化工產品的德淵，已經是一百六十人、營業額六億多台幣的中型企業，沈文瑜則歷任出納、總務主管，一直晉升到今天的人事課主任。
回想在高中夜校念書的時候，覺得學校學習是為了文憑，「回家做作業就像是抄課本，沒有鼓勵，也沒有動機，」沈文瑜說，在德淵，學習有目的、有成就感。「公司交給我任何一份工作，我都把它當成學習，」沈文瑜說，過去做總務，她學做事，非常細心地把事做對，現在做人事，她學做人，公司也讓她到外面上各種心理課程、學潛能激發、學勞基法從一個高中夜校生，到主管一百六十人的人事主管，沈文瑜看到自己做到過去認為不可能、沒機會做的事。
人才， 是企業競爭的本錢，企業，是製造人才的「工廠」。但是企業對人才的培訓不只是上課。
華邦電子總經理楊丁元強調，企業的發展是人才培訓的機會。台灣的人才在量上絕對足夠，但是缺乏訓練和歷練的機會。楊丁元舉例，新加坡有跨國公司，所以可以訓練出有跨國經驗的人才。企業如果要培養國際化人才，基本的條件，就是企業本身在世界上有競爭力。
人才是歷練出來的
堪稱國際化最成功的本土企業宏碁集團，就是用實戰經驗培養國際化人才。「實戰經驗中有很多的學習機會，教育訓練只是從旁輔助而已，」宏碁訓練中心處長張搏堯強調。
「人才是金錢、時間和當事人的用心，慢慢培養起來的，」宏碁董事長施振榮強調，培養人才，最主要就是授權的工作環境「金錢就是授權。要塑造環境讓員工成長，上課、薪水都花不了多少錢，但是授權讓他做決策，如果他做錯的話，風險很大。但是一個管理人才沒有授權讓他做決策、做事情的話，沒有教訓， 他不可能成長。」
二十八歲的曾文興，就是宏碁集團授權文化下的例子。研究所畢業後，在明碁電腦工作才一年半，曾文興即將和不到十個與他差不多年歲的同事，被派到墨西哥設新廠。大學研究所念生產管理，到明碁三個月後就轉到資訊部做系統規劃。從來沒有資訊工程的正式「學歷」，但是主管看中他學習的意願和潛力，一路提拔。
曾文興一個人要負責整個墨西哥新廠的資訊部門，從預算規劃到所有的電腦系統規劃，和總公司聯繫的網路鋪設等。半年內他要負責建立起新廠的資訊系統，然後移交給當地人。「從無到有都是一個人，」曾文興說，不必公司安排，接到這樣有挑戰性的案子，自己就會很積極地去學相關的專業和語文，做好充分的準備。為了這個案子，曾文興還打消了原本要出國繼續念書的念頭。
「給一個專案，讓工程師帶兩個人、一個祕書，給他兩個星期一筆錢，從過程中看他的組織能力、計劃能力、溝通能力，這就是最好的學習，」英商卜內門（ICI）人力資源總經理姚燕洪說。
姚燕洪指出，企業是非常現實的。企業強調績效管理，知識能力的取得，都是為了要提升管理的績效。「真正上軌道的企業，不會讓你上完課後，多一個大講義夾在辦公桌前、多一個文憑就夠了，」姚燕洪強調，企業的每一個培訓或學習，都要求回饋和表現。
在ICI，受完訓兩三個月後，教育訓練部門會抽樣和受訓者的主管談，了解受訓者的表現，有無進步。受訓回來的人，也必定要「母鷄帶小鷄」，將上課的內容和其他同事分享。
學做人很重要
企業教育的焦點並不只在專業技術方面。許多人在企業裡不只學做事，更是學做人。而重視人才培訓的企業，多半對於價值觀、與人相處的能力、生活教養的強調，不比學校差。
在彰化縣福興鄉，鄉人都知道，看到大馬路上騎摩托車、開車繫安全帶的人，通常都是健生企業的員工。今年得到國家品質奬、生產汽機車後視鏡的健生企業，用總經理莊銘國所謂的「儒家精神」、「法家手段」，達到了政府十年都做不到的安全教育。一方面，進工廠沒有帶安全帽的要記過，同時扣年終奬金，另一方面，莊銘國用各種機會，和員工陳述他十年前看到一位員工騎機車車禍的現場，讓員工知道他立下這個規矩背後的善意。
翻開震旦集團教育訓練的課表，每一階層都有「生涯規劃」、「人際關係與溝通」、「挫折與壓力管理」、「情緒管理」等課程。「經營企業就是為人處世，」震旦行的「校長」蔡慶章解釋，震旦集團教育訓練有明定的基本方針。開宗明義第一條就清楚寫著先教禮節和待人接物，再教工作知識與技能。
ICI姚燕洪認為，學校現在最缺的就是人文、倫理教育，例如如何與人相處。「剛從學校出來的新新人類，都是些怪物，只在乎他自己，眼裡沒有別人，」姚燕洪誇張地形容，企業接收到這些「產品」，都要重新洗腦改造。
ICI現在選人，將EQ視為專業外相當重要的參考指標。姚燕洪認為，最重要是看這個人有沒有辦法去影響別人。「有些人滿肚子學問，一身好功夫，但是到哪裡就跟別人幹起來，一點用都沒有，」姚燕洪說。
學會與自己相處、與他人相處的能力，正是未來走向服務業導向、走向客戶的世界，所須具備的能力。有些企業培養員工對自己的自信與了解，進而歡喜甘願地服務顧客，成為企業的競爭優勢。福特的「三贏策略」就是個好例子。
福特的「三贏策略」
福特六和與經銷商平分成本，送了全省三百多人，從主管到技術人員、基層員工，都去參加「卡內基訓練」。希望從培養對自己的自信、增加與他人相處、溝通的能力，進而提高顧客滿意度。
正當台灣汽車業景氣蕭條，福特六和今年面臨強大業績壓力之際，為什麼還要大手筆地送人參加訓練？福特六和顧客服務處處長莫爾強調，長期來看，汽車產品本身會愈來愈相似，真正的不同，就在顧客走進經銷商的大門之後，能不能得到滿足。如果福特六和對顧客的服務比其他廠商都好，顧客會自動回到福特六和買車。
也因此，去年從美國調派到台灣，莫爾的首要工作，就是把原先被視為修車廠的「營建暨服務處」（Parts and Service Operation），改名為「顧客服務處」。他想改的不只是名稱，而是實際工作的態度和目標，調整個部門更顧客導向。
福特顧客服務營運部經理張偉昌，就用卡內基的方法試著激勵部門的同仁，每天都試著找到同仁值得鼓勵的優點，寫卡片感謝他們。「現在我們部門的氣氛很好，就像家庭一樣，」張偉昌說，工作氣氛改變是第一步，最重要的是讓員工有同理心，願意站在顧客的角度思考、處理問題。
企業要帶動的不只是個人學習，更進一步，企業要改造自己成為學習性組織。
政大企管所副教授王秉均形容，科技的翻新、環境的多元化，使得市場的變化有如「在秀姑巒溪泛舟，變化太多太快，」過去一人領軍、期待英明領導方式，已經不足以應對。九〇年代，需要全部的人都能做感應器，因為每個人都要有能力做解讀。學習型組織就是這種時代下的產物。
學習型組織成為未來組織的理想模式。但是在台灣，剛開始萌芽時，除了一本書，沒有方法、沒有顧問公司、沒有台灣成功的案例，憑著相信，一些企業就勇往直前地開始推動、實驗。
經營營造、百貨公司的台中中屋機構，帶著全體一千多名員工開始讀「第五項修練」，連百貨公司的專櫃小姐、電梯小姐都不例外。四年前，他們看了天下雜誌的翻譯文章，就送了二個高階主管到麻省理工學院一探究竟。二個種子部隊，如今培養出一百位內部講師。他們把彼得聖吉的上課方式學回來，加上自己發明的本土化遊戲與上課方式，讓公司裡每個人都先經過「薰」的階段，了解五項修練的基本概念。從薰、學、習、用四階段，扎根改造。
企業與學校如何攜手
知識世紀的來臨，管理大師彼得．杜拉克預言，最緊迫的學習及訓練必須擴展至成人。學習的焦點將自學校移至企業。每一個雇用機構都必須成為教師。
在美國，企業已經介入教育體系。全美企業與學校的合作案總計在十四萬個以上，差不多每兩所學校，就有一所必須靠私人企業捐助，才能在政府削減預算之際，維持收支平衡。
對於企業以強勢的姿態灌入教育體系，也引起了一些隱憂和爭議。
「企業推手」一書便預藍言，一味強調實用教育的結果，教育所須具備的人格陶冶、人文層面功能是否會被抹煞？更重要的是，強調淘汰、重視「績效」的企業，一旦主導教育，對於「先天不良」的經濟弱勢階層、對於最後的一〇％，是否會採取淘汰做法，而創造出一批「新底層人」？
在台灣，企業與教育體系的關係，還沒有類似美國的隱憂。台灣值得憂慮的反而是，企業與教育彼此「心結」太深，缺乏整體、有系統的接觸。
「現在學生很可憐，國家花一、兩百萬培養一個大學生，但是在大學最後的關鍵時刻，任他自求生存，」姚燕洪說，很多企業看履歷表，一年之內換二個工作的，馬上丟在一旁，但是這些人也是受害者，他們沒有被教導，不知道自己要做些什麼，學生也是走了冤枉路。
台灣有些企業開始對教育做扎根的的工作。中鋼、IBM、聯華電子，開始用企業的資源，協助基礎中、小學教育。積極協助高雄小港地區中、小學的中鋼，未來希望擴張他們的影響力，從充實地方教育著手，包括提供技能教育的師資等。「如果教育改革能動起來，我們會走在前面，」中鋼行政部副總經理鐘潤松說。
終身教育的時代來臨，企業和教育機構應該接棒攜手，共同為台灣創造海闊天空的人才與下一代。
澳洲對於教育與訓練的投資，是為了要使儘可能最多的人完咸學業，獲得儘可能最多的成果。到公元二千年，九五％的成年人將完成十二年教育。
我們需要人民不光只有技能，還要具備對國家和世界的了解、有愛心和包容性、能夠欣賞多元性，與人相處融洽改革並不只為了經濟的理由，或只是發展技能，而是為了建立更有凝聚力的國家。
澳洲教育部次長艾倫．盧比（Alan Ruby）
創造力的培養可能就是需要一片草地、一個森林、泉水，這些東西都是給人教育的，也就是莊子所說的：天下有大美而不言。印度詩人泰戈爾得諾貝爾文學獎之後，把奬金交出來成立泰戈爾大學，那是一所森林大學，是回到印度傳統在菩提樹下上課的精神。這種醞釀創造力的東西都不是功利的，也不是考試考得出來的。
今後我們的教育應該在制度之外，設法容納可以培養創造力的空問。
蔣勳（一九九三年十一月天下）
