早上七點半，一輛中國大陸很常見的金杯商務車，在上海閔行區虹梅路便利店門口停下。喜士多總經理魏正元（圖右）與負責採購、物流、營業、行銷的主管，分別帶著自己的早餐上車。大約八點到達總公司，車上的核心主管正好結束工作會議，各自展開。週一到週五，每天都是如此。
喜士多在長三角與珠三角已經有三百五十家店，今年的目標是達到便利店第一個規模與心理門檻──一千店的里程碑。換算下來，魏正元一天要開兩家店，這也是他前年底接下喜士多總經理的第一個挑戰。魏正元除了抓緊時間，更要找對方法。
雖然外界總是拿不同集團做比較，但是魏正元真正的挑戰不是集團的競爭、不是連鎖系統的競爭，而是「傳統與現代的競爭」。
大家都看到上海的機會，但是魏正元看到的是中國大陸的社會結構與需求。
「中國還是社會主義的國家，重視對弱勢的照顧，」魏正元分析，過去大陸政府照顧下崗工人、殘疾人士等弱勢，輔導他們開小店，有些店也因此先得到好的地點。
「不是要與他們競爭、消滅他們，而是讓他們轉做現代經營，」魏正元說。傳統店也有不想被淘汰的壓力，而且許多傳統小店的地點優勢，是便利店極難取得的獲利優勢。而且，協助轉型，也符合上海市為迎接明年世博、市容大翻新的需求。
魏正元一面規劃免費加入方案、培訓大量的督導去教導經營方法，一面大力掃街，說服傳統店加入喜士多。從今年過完年三月開始，喜士多已經掃過一千家，到四月底新開的三十多家店中，三成是由傳統店轉來的。
速度還是不夠快。魏正元再推動第二波掃街，除了傳統雜貨店，又透過派報公司發簡介傳單給街邊的服飾店、小吃店、五金行，說服他們轉業經營便利店。
不同條件、來源的商店，大小、外觀很難相同，即使透過裝潢，還是與便利店向來強調的一致性有差異。
「一個上海就是有這麼大差異，應該是我們去適應他們，」魏正元認為，「先求有，再求同。」
在中國大陸要走出一條路來，恐怕不能只有一個標準、一套思考。
喜士多
成立：2001年上海開店
門店數：350家，預計2009年底達到1,000家
員工：2,300人
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