獨家專訪宏碁董事長王振堂：我們在哪裡開會，總部就在哪裡

問：這會怎麼改變NB的發展歷史？

答：接下來沒有八小時、沒有超薄的會很難賣，因為我訂價和現在比較厚、電池只能用三小時的NB一樣。

問：那宏碁要犧牲什麼？ 獲利？

答：完全沒有，這就是科技的進展。在組織上，我們完全維持既有經銷模式、毛利及獲利率，淨利率二到三％。

問：為什麼能有六到九個月的領先？

答：因為供應商和我們合作，可以把他的技術變成世界主流。就像杜比，我們開始用杜比時，杜比公司的門口排一堆人，他們進去就說要宏碁買的那個東西。

供應商必需在我們的獨享期過後，才可以和其他品牌廠合作。像杜比給我們一年，華碩、聯想、惠普就在杜比門口等一年。

問：多品牌，超薄、八小時電池、CULV筆電，對宏碁的挹注是什麼？

答：一個品牌沒辦法應付所有不同使用者的傾向。透過多品牌，我們可以精準、有效地設計、定價、定規格、售後服務，整個設計有很清楚的目標。我們會做到logo蓋起來，還看得出來是Acer的，是Packard Bell、e-machine、還是Gateway的。

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問：賦予多品牌不同個性，這會提早讓宏碁達成全球第一？ 或提高毛利？

答：對市佔率提升會有幫助。我們的評估是，Acer在很多國家NB的佔有率都達到三○％以上。如果只用一個品牌，要再往四、五○％以上走，會愈來愈困難，沒辦法用一個品牌全部涵蓋。

問：明年就會提前變全球NB第一大嗎？

答：還是看競爭者。如果競爭者還是認為小筆電是垃圾，那我們速度就會快。因為小筆電還是賣得很好，怎麼辦呢？（微笑） 今年我們預估Aspire One是一千二到一千五百萬台。

問：可是做品牌，獲利只有二％，這樣值得嗎？

答：我們是很一致的，八年多一直維持毛利率一○％，稅後淨利在二到三％。每一季都是這樣，不管景氣好壞，或新科技變化等。我們試算過，如果業績持續成長，淨利一直維持二到三％，每股獲利會持續增加。這有什麼不好呢？

問：再說說你們的分工，大膽用一個外國人做CEO，您是董事長，功能及角色是什麼？

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答：就是蘭奇在做事，我沒有在做事。就是這樣分工，哈哈哈。

問：那你要盯他績效嗎？ 你怎麼定位你的角色？

答：我就是要確保這公司能持續穩定地進展。但產品、每天的生產、買料、匯率控制，現在都是蘭奇在弄。

問：那宏碁的大腦在台灣還是歐洲？

答：大腦就是我們合在一起開會，是在世界各地。我們在哪裡開會，總部就在哪裡。

問：你都盯他什麼數字？

答：這些數字我們全部在管理系統裡，我和他都可以每天看。我們只有一套數字，我想看就看，也不需要天天盯。蘭奇比較hands on（仔細介入），一直都是哪裡有一個大單、哪裡有通路的談判，他都很仔細介入。

問：你真的有盯他嗎？

答：我們最重要的就是決策。有些決策我有參與，我就看著那個進展，大致就這樣……你們怎麼一直在幫我想我有做什麼，我真的沒做什麼，哈哈哈哈。

問：你有想過宏碁未來五年會是什麼樣子？

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答：現在我們是多品牌，開始介入智慧型手機。我想，我們未來是在資訊跟通訊產品市場中，一個多品牌的行銷公司。

問：人才的培育呢？蘭奇說他可能五、六年後就要退休了，宏碁怎麼永續發展？

答：我覺得薪酬獎金要有世界級競爭力，我們沒辦法叫大家吃飯加鹽巴，然後還充滿使命感。我們要組織一個贏的文化、贏的團隊。那我們在每個階段都有機會在全世界找到最適合的一流人才。我不一定要自己培養。

所以我們現在的觀念是，人才取之全世界。科技、技術也是取之全世界。我的製造、代工、運籌取之全世界。然後做全世界的市場。我們都取最好的，把它整合在一起，就這樣運轉。

問：你不在乎宏碁是台灣公司或歐洲公司？

答：我們是要把宏碁變成一個在台灣的全球化公司。

問：全球化管理很難嗎？

答：數字的目標管理最重要，因為談數字比較不會誤解，談思想、理念、使命，很容易誤解。

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我們不是誰聽誰的，而是共同完成一件事，我們有共同目標，大家貢獻心力達成。我們的目標很簡單，就是贏的團隊，贏的文化。我沒有談什麼太高調的東西。

問：宏碁的靈魂就是用數字作目標管理嗎？

答：加上「行銷主導」四個字。以行銷主導、數字的目標管理。這幾年就是這樣，這也解決了所謂全球化、不同文化溝通、人的問題。

（黃靖萱整理）