建立自尊　比給錢更重要 — 激勵領導

做員工，總會遇上這樣的苦差事：公司的電腦中心要搬家。
在美國最大的房屋抵押貸款業者房利美公司（Fannie Mae），這份差事更是苦不堪言：負責搬家的五百五十個員工必須週一到週五照常上班，做好份內工作，然後犧牲連續十三個週末的假期全力投入搬家大工程，而且為了趕工，每個星期五都要徹夜加班－很抱歉，沒有加班費。
工程到底有多大？他們必須關閉、遷移、重新開啟三百多套複雜的企業應用軟體；拆卸、打包、裝箱五七七台電腦主機；架設超過一八○萬英尺的銅軸電纜與長達三十五英里的光纖電纜；還要進行上百萬道設定手續，才能把資料中心從房利美總部所在的馬里蘭州華盛頓特區，順利切換到維吉尼亞州雷斯頓的新辦公室。

軍隊吃飽才能行軍

有如奇蹟般，他們竟然滴水不漏地完成了這次任務，絲毫沒有干擾公司業務的正常運作。怎麼辦到？
「拿破崙說，軍隊吃飽才能行軍，所以我把這些人餵得飽飽的，」去年夏天領導這次搬家行動的房利美主管瑪莉．凱德根半開玩笑。
相不相信，她真的為這支搬家大軍送上了重達一六○○磅的雞翅當宵夜；每個週五晚上，還有從新英格蘭烤蚌到南方家鄉菜餚等各式風味大餐，更甭提每星期六早上煎餅、烘蛋、培根、香腸一應俱全的豐盛早餐。
祕訣當然不只食物而已。真正的原因在於她的領導－凱德根是少數能夠激發別人締造非凡表現的激勵領導人。她是管理顧問卡山巴赫在新書《為什麼自尊比金錢更重要》（Why Pride Matters More Than Money）中所謂的「自尊建立者」：灌輸自尊給員工，打造堅強團隊，戰勝艱難任務的領導人。
建立自尊（building pride），原本就是領導的基本要素：要讓員工發揮最大潛力，除了靠重賞還要搏感情；不只要餵飽員工的荷包，更要抓住員工的心。
問題是隨著獲利縮水、失業大增，最近幾年，重視滋養與創新的領導哲學被打入冷宮，嚴峻專制、利己導向的領導繼之而起。
很多人都說，「激勵領導」已經隨著網路熱潮一起泡沫化。職場氣氛急轉直下，從「公司該怎麼做才會讓員工感到快樂，讓他們想要留在這裡」，變成了「你們有工作就算運氣不錯，還不趕快閉嘴幹活。」
真是這樣嗎？
經過這幾年的潮起潮落，有些企業開始學到教訓——有效的領導，必須重新回歸到像四十九歲的凱德根這些人篤信奉行的原則上，其中的核心關鍵，就在於建立自尊。

灌輸自尊，打造堅強團隊

長期研究高績效企業的卡山巴赫認為，不景氣、不確定的年代，企業經營拮据，員工對高層領導能力普遍存疑，這時，企業想要建立績效，必須先讓前線員工建立自尊。
在景氣谷底追求成長，必須從提高員工生產力開始——不靠裁員，而是靠培育、吸引與尊重。與泡沫年代動輒虛擲千金犒賞員工的奢華手筆比起來，這種動之以情的「心」領導，不僅影響更持久，帶來的經濟效益更可觀。
賓州大學一項針對三千家企業所做的調查結果顯示，企業如果投入一○％的營收進行資本改善，只能提升三．九％生產力；但同樣的投資如果投入人力資本的改善，生產力可以大幅拉高八．五％。
最有效的領導者都曉得，要激發屬下締造最佳表現，不能只靠金錢誘因，還要靠感情力量；他們視員工為盟友，創造出某種成就感和革命情感，這種感情連結，往往也促使他們達成企業組織的目標。
從美國海軍陸戰隊到西南航空公司，建立自尊，正是高績效組織的成功核心關鍵。可惜的是，過去十年，企業忙著以裁員、縮編和科技投資來提升生產力，早已忘記自尊的重要性。許多美國企業「一切向錢看」的領導方式，更直接導致今天的連串企業弊案。
重視自尊的企業文化如今並不多見，因為這種文化的推動者，往往是組織裡的個人，而非組織。
這些推動者深知，許多員工眼見公司不斷裁員又削減福利，會對公司逐漸產生疏離。「今天的員工對於企業，已不如他們對人來得忠誠，」管理顧問納爾森說，「他們可能會對於個人的、真情的行為表現，報以更強烈的認同。」

第一線領導者的任務

這也是為什麼，建立自尊的企業文化通常不是由CEO主導，而是實際掌理業務的第一線領導者的任務。這些領導者相信，爭取屬下的承諾與忠誠，靠的是他們與屬下建立的關係。所以他們盡量在龐大、近乎無情的企業環境中，建立緊密相連的群體關係。
他們的做法，有時可能不按規矩。為了讓工作更人性化，他們常會打破人資部門的規定，管起屬下的私事；他們有種實話實說的溝通哲學，跟屬下有關的消息，無論好壞，一切老實說。為了替公司締造更好的績效，他們甚至會鼓勵自己的團隊或部門採取與公司唱反調的獨立思考。
一個很好的實例，發生在九○年代初期，通用汽車位於德拉瓦州威名頓的汽車裝配工廠。
那天，從底特律的通用總部來了一群高級主管，向裝配廠的三千五百個員工宣布，為了節省成本，總公司決定在一九九六年關閉這家裝配廠。「不管你們怎麼做都改變不了這個決定，」講台上，造訪高官說得斬釘截鐵。
這群主管離去後，正當所有員工的士氣跌到谷底，工廠總經理哈定走上講台，一開口就讓大家嚇了一跳。「我們也許沒有辦法改變這個決定，」他說，「但我們可以做一件事，我們可以讓總公司覺得自己怎麼那麼笨，竟然要把通用汽車最棒的工廠關掉！」

不讓總部看扁，做到最好

他鼓勵大家乾脆放手一搏，讓威名頓的裝配廠改頭換面，成為通用其他工廠都要看齊的模範大廠。受到哈定的鼓舞，三千多個員工士氣大振，開始組成各種疑難雜症特攻隊，與主管一起解決品管問題，降低成本。
為了不讓總部看扁，「做到最好！」（Be the Best）成為大家自我打氣的口號。他們把這句話印在工廠的海報和每個人的外套上。更重要的是，連工會領袖也開始與各部門經理密切合作。哈定則每週公布全工廠在提升品質、降低成本上的進展。每年春天，工廠會邀請全體員工的眷屬參觀工廠、共進午餐；夏天則舉辦家庭野餐。「家人也能參與，會讓你對工作感到自豪，」現任總經理湯瑪士深信。
兩年內，這群員工讓威名頓裝配廠搖身一變，變成生產和保固成本都最低的通用工廠。下游的經銷商也開始指定要求代理威名頓廠生產的車款。這些員工真的達成了目標，讓總公司開始後悔當初的決定－一九九六年，通用汽車收回成命，讓威名頓廠繼續營運下去。
「我們不是為了錢，」湯瑪士回想當時，「自尊心比什麼都重要，沒有人喜歡關廠的感覺。」一直到今天，每當他的工廠遇上重大難題的挑戰，湯瑪士就會拿出當年總部高官宣布關廠、哈定上台扭轉逆勢的錄影帶給大家再看一遍。
就像一九九九年，工廠接下重任，負責生產新款中型房車釷星（Saturn）。「任務很艱難，因為這款車做起來比較複雜，我們一開始不是很成功，大家士氣都很差，」他說，「所以我們拿出錄影帶，所有人以四、五十人一組輪流看，每組看完的時候，低潮都消失了，他們說：『是的，我們做得到。』大家都記得當年面對挑戰、戰勝挑戰的那種感覺。」
正因為「建立自尊」的文化帶來了諸多好處，通用汽車如今也開始有制度地培育這種文化。它先挑選二十個工廠，研究那些建立自尊的管理者怎麼做，再開發特別的訓練與發展課程來推廣。
建立自尊，不僅能有效激勵藍領的工廠員工，對不少知名企業的白領員工來說，也有同樣效益。

資深業務重新變「名人」

以全球製藥業龍頭輝瑞為例，多年來一直有個老問題：許多資歷超過二、三十年的資深業務代表，逐漸產生被冷落的疏離感。
「有時是因為動機不足或過度勞累，有時是因為缺乏晉升的機會，因為大部份公司都會把中階主管的位子留給比我們年輕的人，」資深業務休姆斯基感嘆。
在輝瑞，大部份的資深業務代表都歸資淺的區域經理所管，這些年輕主管有時視資深人員如同雞肋，可有可無，結果造成九○年代初期，輝瑞最有經驗的業務人員，業績表現竟然落在平均水準以下。
休姆斯基在一九六五年加入輝瑞，負責在德州中部二十五個小鎮銷售抗生素、鎮靜劑和維他命給當地醫生。
這些年來，他發現許多像他這樣的資深業務員，挫折感愈來愈深。公司蓬勃成長，帶來了很多機會，但也引進了很多急著想升官的年輕新人。資深業務員往往因為晉升動機比較低，許多人劃分在區域經理麾下，顯得愈來愈孤立。
為了解決這個問題，輝瑞在一九九四年推出一項代號叫做「第二波」實驗計劃，休姆斯基是參與者之一。一開始因為區域經理不支持，計劃並不成功。但後來，「奇妙的事情發生了，」休姆斯基說，「每個參加者的業績開始突飛猛進。好幾次，資深業務還搶下了某些藥品的全國業績榜首。」
在輝瑞副總裁柏齊的眼中，這個計劃正是讓資深業務人員重新找到動力的關鍵著力點：它讓全國各地的資深業務員，以四到七人為一組，組成不斷自我加強的同儕團體，組員平時藉由電子郵件和電話聯繫交流。接著，輝瑞開始要求所有小組不但要彼此競爭，還要與公司其他業務員競比業績高下。
事實上，不只是競爭而已。輝瑞還定期讓這些資深業務員與儲備管理人員進行交流、在區域經理的會議上發表演說。公司還會指派他們擔任年輕員工的指導人。
這個計劃的目的，柏齊強調，就是要讓對公司仍有很大貢獻潛力的員工，重新建立自尊。後來，他參考高爾夫球名人賽，把計劃改名為名人團（the Master’s Group），成為名人的每位資深業務員，都可得到一件類似名人賽所頒發，象徵最高榮譽的綠色夾克。
所有的名人（至今已有近七百位）每年在聖地牙哥盛大聚會；各組組員也有自己的聚會節目。他們的成果斐然：柏齊自己部門的名人在過去九年來，有七年業績表現超過目標，且打敗全公司整體業務平均。

從頭到尾，她都在那裡

再回到房利美的凱德根。二○○一年七月，公司把資訊中心搬家的任務交給了她，大家都認為小事一樁。「起先我們以為，只要找三、四十輛貨車來，一個週末就可以搞定，」她說，「但後來才發現，有些部門在有些週末必須使用系統，我們還得顧及他們的需求，盡量減低不便。」
最後，他們決定從二○○二年二月開始，利用十三個週末，分成十三次搬家。每次行動，凱德根都會指派一位部屬擔任專案經理，「我告訴他們，你是這星期搬家任務的主導人，由你全權指揮，告訴我你想怎麼做。」
每個搬家週的週三下午三點，她召集全體人員，說明任務、介紹當週專案經理、訂好規則。她會說出自己的擔心，也會提醒員工，萬一太累無法開車回家，公司會出錢讓他們在旅館過夜。「千萬不要冒險，」她說，「我們太需要你。」
就像足球教練要為決賽前的球隊打氣，充滿正面活力的凱德根用幽默來提振士氣，「不管發生什麼狀況，一定要說出來。我太了解你們這些內向的科技怪人，就算有台伺服器掉到地上碎成七塊，你們八成都會想自己找膠帶貼回去，要記得我們有很多人可以幫忙……。」
簡單來說，凱德根讓偌大的搬家工程變成一項趣味盎然的團隊計劃。她不但創造出一種社群感，而且從頭到尾，她都在那裡。加班的夜晚，她會樓上樓下走透透，為每個參與的員工加油打氣。「我無法要求這些人徹夜加班趕工，而我只是早上進來看一下而已。」最後，她終於說服公司，發放紅利給所有參與搬家的員工。
房利美公司執行長萊恩斯說出了最終的肯定：「你們替公司連續進行了十三週的開心手術，我們竟然完全沒感覺正在動刀。」
搬家工程終於結束，凱德根為所有的人以及他們的家屬，舉辦了野餐慶祝會，而且安排這些眷屬參觀新的資料中心，「讓孩子們親眼看見，爸爸媽媽不在家的這些週末，他們都在做些什麼，」她說，「這六個月來我忙到毫無私生活，但六個月結束了，我卻有點不捨。」
儘管不景氣的烏雲仍未散開，新聞頭條依舊弊案充斥，但像凱德根這樣的自尊建立者卻以行動證明：無論環境好壞、挑戰大小，激勵人心的領導者，永遠有機會讓團隊戰勝挑戰，締造卓越。