奇美電子　挑戰世界第一 — 抓住百年機會

八月七日，晚上七點半。奇美管弦樂團夏季公演，台南市立文化中心座無虛席，向隅的四、五百位聽眾只好圍坐戶外大螢幕旁的台階上。
下午在台北結束第二季法人說明會的奇美電子總經理何昭陽、兩位副總經理林榮俊、許春華等都準時進場，坐在奇美集團董事長許文龍身旁，細細品味年輕團員追求的整齊和諧。

奇美的命運交響曲

三十年前，也是八月七日這一天，許文龍從日本三菱工業習得壓克力技術回到台灣。此後奇美大舉進入ABS（泛工程用塑膠）領域，並堅持自行研發技術，開啟了第一個世界第一。
三十年後，許文龍投入全球最先進的光電產業薄膜液晶面板，仍舊堅持開發自己的技術。奇美電子成為台灣第一家量產三十吋液晶電視面板的公司。
「我們的團隊真的很有遠見，」許文龍談起奇美三年來最大的突破，語氣充滿了驕傲，「決定要研發大尺寸時，電視市場根本還看不見。」
許文龍過去「放長線」的經營哲學在高科技似乎仍通。奇美三十吋面板的量產，不但讓台灣面板產業和日本夏普、韓國樂金︱︱飛利浦（LGP）並駕其驅，也抓住了液晶電視的爆發力，讓奇美從第一季毛利率六％，躍升至第二季一五％。奇美現在把整個二廠的四代線都拿來生產液晶電視。
奇美近三年來突破性的發展還不只於此。
八月四日，奇美五代線正式落成，月產能高達十二萬片，成為全球最大的第五代單一廠房。根據DisplaySearch機構的資料，目前韓國三星約十萬片、LGP約八萬，何昭陽坦承，「其實連我自己看到數字，也嚇了一跳！」
五代線一座廠房造價約五五○億台幣，有能力投入的公司都視為獨門機密。因此，許多分析師及投資法人連會議室最後一排都站滿了，也要來聽聽奇美第二季法人說明會。為什麼從裝機到點亮第一片五代面板只花了九十七天？愈來愈自信的奇美總經理何昭陽，在法說會吊足法人胃口，「今年我們的財測目標……，」他停了三秒，「應該會輕易達成。」
為了滿足法人對奇美挑戰大尺寸成功的疑問，何昭陽身旁的技術副總經理吳炳昇特別講解奇美第五代廠大躍進的三個關鍵技術，包括利用大氣壓力的「滴下式注入法」（ODF），「刮刀式光組塗佈法」（Spin-less），「自動物流傳輸系統」（DDS流程），雖然ODF是日本富士通公司發明，卻被奇美大膽使用在大尺寸液晶面板上，而且試產成功。「兩年前若沒有開始實驗ODF，現在根本不可能量產，」吳炳昇指出。「其實我們和這三項同等級的創新至少有十多種，但是我們大部份都要保密，」奇美一名五年級生的資深協理，他站在奇美一廠的參觀線上透露，「像DDS（快速移動線）等都是我們技術團隊自己做的決定，董事長連討論都沒有。」
才投入高科技產業不到六年的奇美，為什麼可以愈走愈穩、愈做愈有信心？
更讓人驚訝的，還是奇美在最近兩年資本市場低迷，惡劣的資源情況下存活下來的決心。
也是五年級生、擁有美國賓州大學華頓學院MBA學位的財務經理陳彥松回憶二年前從台積電轉任奇美的心情。「在台積電，基本上是資產管理，規劃手上的現金要怎麼花，但是來到奇美，馬上要學的，就是負債管理。」
二○○二年八月底，奇美電子正式上市，就遇到液晶面板史上「最黑暗」的時刻。股價從上市的六三元，一路下滑到十一月的三十元左右，但奇美不服輸，也創下了台灣上市科技公司有史以來第一次「私募」的案例。
所謂「最黑暗的時刻」，原本二○○二年年中，當時一塊十五吋面板價格，從二二○美元漲到二六○美元。另一方面，英特爾晶片價格卻不斷下降，造成消費者去年年中開始觀望，消費意願延遲，產能開始過剩。
於是，十五吋面板價格開始陡降，最後掉到兩百美元。再加上當時韓國三星的五代線開始動工，供過於求的壓力山雨欲來。
「這一次大循環，也讓很多投資人失去對面板的信心，覺得TFT和DRAM沒什麼兩樣，」雷曼財務顧問公司亞洲高科技研究部門資深副總裁杜騰彪說。
從全球資本市場的觀點，二○○二年四月，台灣薄膜液晶面板龍頭友達在美國成功的發行ADR（美國信託憑證），募集了兩百億台幣的資金，但此後景氣一路反轉，股價大幅下滑，國外投資法人未蒙其利。友達現金在握，奇美卻只好取消募資計劃。
這也是薄膜液晶面板最需要用錢週轉的時侯。二○○二年十月，奇美搶建第五代生產線在即，許文龍最後決定用「私募」在一個月內備妥糧草。

投資不懈，就是要釣大魚

所謂「私募」，其實就是「現金增資」的一種。不過如果當時以低迷的股價價位來公開辦理現增，不僅對原股東造成巨大的稀釋效果，也顯得奇美對未來的信心不足。「私募的決定，更重要的意義是在向市場宣示奇美的信心與決心，」陳彥松回憶說。
「市場都相當驚訝，等於是許文龍出面背書，邀請一些投資法人，比當時市價還要高的金額來認股，」德勤會計師事務所會計師官心怡說。奇美最後以超出當時股價七％的價格，一舉募得六○億台幣，也讓奇美在不損及原有股東、稀釋股本的情況下，順利度過黑暗期。
「這個行業就是要繼續投資，所以我不會停止投資，就算我沒錢，就讓別人來做董事長好了，」許文龍堅定地說，企業存在最大的目的，就是要讓人幸福，誰來做董事長並不重要。
奇美目前資本額二七八億台幣，今年上半年負債比例約五二％，目前興建的三個廠房，已投入了八百億台幣。看得見的未來，至少還要一千億，及時募資是這產業一大挑戰。也難怪有外資分析報告指出，「長期現金部位不足」，是產業最大的隱憂。
在法人說明會上，陳彥松坐在何昭陽、林榮俊的身旁，面對國內外法人的疑問侃侃而談，「其實營運資金來源主要就是靠股本、借來的錢和賺來的錢，」陳彥松指出，奇美希望這三者之間能維持良好的循環，「我們不願隨便稀釋股本，適度的『財務槓桿』才能符合股東最大權益，」陳彥松認為目前的負債比例很適當，也強調奇美未來股本的擴充，希望都是用「賺來的錢」。
奇美的確已擺脫第一季的低迷，開始往上爬升。在行銷業務方面，奇美電子也有新的佈局，主要是往市場「主流尺寸」和「經濟切割」兩大原則建立長期客戶關係。
由於原本副總經理許庭禎看好中小尺寸面板的市場應用潛力、自行創業成立「建美光電」，但他仍在奇美對外的法人說明會上列席。奇美實業副總經理、也是奇美中國區總經理許春華也開始協助奇美電子，建立長期客戶群，這位台大農經系畢業、實務經驗極強的經理人，被視為奇美新一波轉型及改組的重要佈局。
奇美實業奮鬥四十年，營業額約四百五十億，奇美電子成立五年就衝破五百億。也因為由石化轉為光電的快速成長，原有的文化組織，受到前所未有的衝擊。
面對資源必須有效分配、部門互相協調的情況，奇美副總經理林榮俊苦笑說，「就像ABS製作過程，我要同時扮演凝固劑、催化劑和防腐劑的角色。」

TFT最適合奇美文化

面對價格不斷起伏、技術快速演進、投資數字增長的競爭，來自高科技及實業、外加「五年級生」的專業經理人組合的奇美電子，已成功演出自己的「命運交響曲」。而許文龍，卻仍是那個一星期進公司二天半（已比過去只做石化時多一天半），負責找錢、聽簡報、做決策的老闆。奇美電子為五代線忙碌時，他還有時間和指揮家一起討論奇美管弦樂團的未來，為台灣的「文藝復興」而努力。
一家傳統產業，何以能在最近三年內快速投資，展現爆發力？究竟這些大膽的決策是如何做成的？
「我們決定踏入面板產業，就是這個行業太適合奇美文化了，」何昭陽指出，要在最時間裡做到最大，奇美三十年來就是在這樣的經營理念下運作。
快速決策，主要是還來自老闆授權。像奇美電子二年前併入比他們還還要大的IDT，二○○一年四月開始接觸，六月進入最後討論，七月四日正式簽約。奮鬥了一輩子的日本工程師，有了繼續延伸的舞台。IDT總經理橋木孝久印象最深的，就是許文龍告訴他，「奇美一定會帶給這些工程師幸福。」
曾在竹科工作過的一名資深協理則指出，「我希望奇美電子的工程師，對事強悍、對人溫和，」他認為奇美電子想追求的是「健康的壓力」，這種壓力來自公司的成功，而不是競爭和比較。
進入瞬息萬變的高科技，更需要強而有力的決策領導，許文龍原有的「老莊管理風格」還適用高科技嗎？
「他還是不喜歡看細節的東西，」一名內部核心幹部觀察，報告太細，許文龍就打呵欠，「我覺得他最關心的，就是如何放長線釣大魚！」
相反地，由於許文龍「不追問」，他也不會干擾到專業經理人的思考，當專業經理人向他報告時，他只要做決策。他平時讓思緒淨空，就是利用繪畫、音樂及釣魚，來保持做決策的「純淨度」，以及思索如何全力支持經理人貫徹執行。從這個角度來看，奇美的快速決策，不是來自「大膽」，而是來自「專注」。
「很敢給」是奇美給科技人的第一印象。
一名曾待過外商公司的行銷主管印象最深的，還是兩年前奇美仍在虧損狀態中，「但是量產達到一萬片、三萬片、六萬片的當天，公司都發至少半個月、一個月的獎金，而同樣開始量產的別家公司，只分到一罐利樂包飲料！」
是因為「敢給」而有效率嗎？何昭陽認為，奇美的授權和決策，最主要是鼓勵了員工及公司建立「勇於挑戰」的文化。「我過去在ABS時代蓋了五十個廠，而且每一個廠都和原來的不一樣，」也是實業總經理的何昭陽指出，奇美不會放過任何可以改進創新的機會。
何昭陽印象最深的一次，就是為了縮短三分之一的ABS生產時間，決定改變機器的操作方式和流程，卻發生操作員因疏忽而意外喪生，「這件事讓我們全公司整整半年陷入低潮，我還要上法院、慰問家屬。這說明了若沒有更好的準備和訓練，創新要付出更大的代價。」工廠創新，也是奇美實業可以快速稱霸ABS的關鍵。現在奇美電子三年內照樣蓋三個數百億的廠房（一廠二五○億、二廠三五○億、三廠五五○億）。
創新的確是奇美的文化。一名在奇美三十年的幹部直陳，「其實我們老闆就是有『顛覆性』的思想和個性，他最不喜歡不公平、違反自然的事。」
選在農曆七月動工、總統想來剪綵被他婉拒，《日經商業週刊》就稱許文龍是「有老莊思想」的企業家，不迷信、崇尚平等。
在他掛滿油畫的客廳裡，許文龍說，他的藝術觀很簡單，強調人人都可以欣賞藝術，才可以產生共鳴和溝通，發揮更大的價值。
和所有人一起分享音樂、忘情鼓掌，這是音樂的感染力。就像這場音樂會，現場沒有人知道台上有十多把千萬名琴，正和台南市民交流音符的美妙。
對照許文龍做生意的方式，和他的「藝術觀」有幾分神似，即使是高科技產業，他也投入了未來最有可能平民化的面板產業、抓住快速降價，和更多人分享高科技產品的市場爆發力。
奇美本來就擅長以快速降價，來換取更大的市場。即使面對國際級對手奇異、孟山都、陶氏化學的強力競爭，奇美仍舊用合理的價格，來滿足市場的需求，達到世界第一。「董事長一直認為，需求和供給會自然的平衡，只要市場不被人為破壞，」林榮俊說。
過去奇美實業的業務部門沒有獎金，因為許文龍的態度是「全公司都有功勞貢獻，所以一律平等」。這樣的場景，也出現在奇美五代線正式量產的那一天，林榮俊回憶，「幹部們希望和董事長在五代線前合照，但是董事長當場拒絕，讓大家很不好意思，」但許文龍說，「這裡沒有人是不重要的。」
奇美也正對高科技市場正進行「創造性的破壞」。奇美不只是製造商，也正利用自有技術，轉型成規格及產品的供應者，往通路移動。「我們全集團都配合這樣的轉型，」奇菱光電董事長宋光夫說。
台灣過去高科技產業習慣用「代工模式」來儘量減少初期投入的風險，最主要的模式，就是先「技術轉移」，再將產品賣回提供技術的「原公司」，這樣雙方都得利，但是一代一代技術終究在別人手中。
「董事長研發會議絕不會缺席，因為從奇美實業開始，技術一直是我們的靈魂，」許春華說。
剛跨入高科技時，奇美也曾用過這種類似代工的模式，讓產品銷貨數字平穩而亮麗，但是當奇美開始擁有自主技術，台灣產業在「價值鏈」中就出現了向上提升的機會。「就像日本賣關鍵零組件給台灣組裝一樣，」資策會顧問陳文棠指出。
也因此，奇美同時開始往利潤更高的「通路端」移動，成立了奇美自己的監視器品牌「CMV」。不過許文龍也比喻，「我們主要還是賣米，至於賣粽子，只是看我們的米煮起來好不好吃。」
就像友達背後還有「明基」的品牌支持。不過一般分析都認為，這是奇美走出長期被大廠宰制的重要一步，也可以提供市場更有競爭力的價格及更經濟的規格。像早期奇美實業最受歡迎的757ABS原料一樣，這也是奇美最近半年最大的轉型。調查機構DisplaySearch台灣總經理王健二就指出，「奇美的確在做光電產業的革命。」
奇美電子「革命成功」的機會大嗎？從價值鏈來分析台灣液晶面板和半導體的不同，半導體離最終消費者尚遠，而液晶面板較接近消費端，可以直接訴諸消費者的視覺。「這是科技，也是藝術，」許文龍強調。
但是，奇美跨足通路，並推動未來經濟尺寸的切割，讓價格更便宜，會不會得罪他的客戶？這是奇美未來的最大挑戰之一。另外，奇美經過這三年景氣變化劇烈，也證明何昭陽和經營團隊經得起各方壓力，加上液晶電視也是全新市場，整體學習能力不容小覷。
不過奇美電子與實業之如何整合出新的文化，仍是外界觀察重點。雖然奇美極為授權，但是薄膜液晶面板畢竟規模更大，專業經理人的需求也更大，奇美電子雖沒有任用直系親屬，但如何更有制度地吸納人才，是奇美要成為專業領航者仍需努力之處。
許文龍客廳琴聲不歇，既興彈出「Love Story」。ABS及LCD的產業革命仍在繼續中，也讓更多人享受幸福生活，這可能是許文龍最大的創作。