現場直擊　豐田富士山秘密基地 — 企業革新：汽車龍頭急煞危機

　走進位於日本愛知縣豐田市的豐田汽車（Toyota）總部大樓，從今年開始，每間會議室門口都懸掛著在日本傳統店鋪常見的「暖簾」，深藍色布幕上，「品質」二個白色大字隨風飄逸，說明了豐田當前的首要之務。
　「這代表著我們要回歸原點的決心，」豐田品質保證部部長宮本真志指著暖簾說，每個豐田員工進出都要向代表豐田的品質符號低頭。
　從去年底北美陸續傳出豐田部份車款爆衝後，豐田在不到一年的時間內，已經在全球宣布召回（recall）近一千萬輛汽車。但在一連串召回事件讓外界對豐田汽車產生質疑的同時，這個汽車業巨人其實已經開始默默進行危機處理。
　「優秀的企業安渡危機，平凡的企業在危機中滅亡，」對豐田汽車研究相當深刻的中國科技大學講座教授王弓，用前英特爾總裁葛洛夫的名言指出。
　的確，儘管豐田汽車的召回新聞似乎一波未平一波又起，但根據豐田今年五月公布的財報顯示，截至今年三月的二○○九年會計年度中，豐田不僅獲利轉虧為盈，達一四七五億日幣，在銷售量方面，含日野、大發在內共賣出了七二三．七萬輛，僅比上一年度衰退四．四％。
　除了祭出一連串購車優惠的短期治標動作外，豐田的治本大計也同時鋪展開來。方法，就是在哪裡跌倒，就從哪裡站起來。
　儘管今年一月，當美國高速公路安全局判定豐田問題車款不光是腳踏墊過長，而是連油門踏板也有瑕疵時，豐田社長豐田章男因未及時站出來回應而備受責難。但這位當年為豐田進入中國市場奠定基業的豐田第三代掌門人，已在豐田內啟動一場全體動員的品質再提升革命。

品質提升新革命
　第一步，就是組成「全球品質特別委員會」（Special Committee for Global Quality）。由豐田章男親自主持，每年召開兩次大會，包括豐田各部門主管，以及豐田在全世界各分公司的社長及品保主管，都必須飛到日本豐田市的總部與會。
　「現在全球每一位豐田員工都必須依委員會下達的指令為要務，所有改善及相關動作也必須通過這個委員會，」分別在今年三月和十月全程參與全球品質特別委員會的豐田設計品質改善部長阪田勝利透露，這場為數一百五十人的會議，不僅展現豐田對品質的高度重視，全球各地負責人在會中對所屬市場的發言，也是豐田總公司傾聽全球各地消費者聲音最直接的做法。
　除此之外，豐田內部也在進行一場組織調整。阪田勝利舉例，自從今年三月豐田啟動全員品質動作以來，在品質保證部、設計品質改善部，及顧客關係部等幾個與品質息息相關的部門，就增加了五○％的人力，人數高達一千人。而且，為了避免組織過於龐大，執行力難以貫徹，阪田勝利透露，豐田落實末稍神經品質提升的做法，就是在各課長下轄的組員間再行分組，實行小組長領導的管理模式。
　此外，針對一連串踩到豐田品牌痛腳的召回事件，豐田也特別強化其「早期發現、早期解決」（ＥＤＥＲ）和「現地現物確認」（Genchi Genbutsu）兩大系統的運作。豐田品質保證部部長宮本真志舉例，為了早期發現並解決車輛品質疑慮點，並加強現場情報收集能力，豐田特地成立了市場分析迅速反應小組（ＳＭＡＲＴ），由一組受過專門訓練的技術人員，快速實施事故現場的檢查。
　宮本真志說，自從加強ＥＤＥＲ和現地現物確認的運作後，效果顯著。例如十月在日本傳出豐田旗下車款Crown出現煞車問題後立即召回了約六十萬輛。他說，豐田汽車發現問題、解決問題的速度比過去快了三○％。

豐田品質安全的祕密基地
　除了顧客最前線的革新，豐田也一改以往低調風格，開始積極與外界溝通。十一月初，《天下雜誌》記者親訪位於日本靜岡縣的「豐田東富士技研中心」，這是豐田的品質安全基地，位於富士山腳下，十分隱密，一向不對外開放。從名古屋搭乘新幹線往東京方向約一小時車程後，還得轉乘約三十分鐘車程的巴士。
　豐田在東富士建置了相當多與安全和品質相關的實驗與測試，包括人體完全模擬系統、駕駛模擬裝置、碰撞實驗室、涉水路測試、電波實驗室、耐久實驗室、防碰撞警示系統測試等。
　例如來到駕駛模擬室內，光是那顆直徑七．一公尺、圓球造型、環景三六○度的模擬駕駛艙，就讓人彷彿置身未來世界。球體底下六軸搖擺裝置，加上地面廣達二十公尺乘三十五公尺的運行軌道，都是為了要準確掌握各種駕駛情境與路況的試驗。
　而在最震撼的撞擊實驗室內，豐田讓一輛四．三公升的旗艦車款Majesta與一．五公升的小車Yaris在時速五十五公里下對撞。就像拳擊擂台一般，強烈燈光從上方四下聚焦照射在半個籃球場大的撞擊點區域內，場內厚達三十公分的透明強化玻璃地板下方，隱約可以看到各角度的攝影鏡頭。
　砰！正當圍觀者還在咋舌，十多位豐田工作人員已經熟練地進場，有人在檢查車內造價兩億日幣的假人（Dummy）初步「傷勢」，有人則是神情專注地各自記錄著兩台車的損壞部位與程度。
　「每年，這裡都要進行約一千六百場撞擊，」現場主管向參觀者解說，而豐田每一款新車在上市前，則至少都要經過兩百次撞擊試驗。
　經過如此縝密與周全的試煉，豐田這位車壇一哥仍無法避免品質的紕漏，除了顯示汽車工業的魔鬼細節外，「經營企業就跟走鋼索一樣，稍不小心就失去平衡，」王弓形容。
　失足並不足懼，重點是要如何重回穩當。王弓觀察，豐田以品質為訴求來因應這次的危機處理，正是符合豐田模式（Toyota Way）的做法。品質不僅代表著生產線的零缺失，更是上到商品開發與設計，下到銷售與服務管理的所有流程，因此，豐田目前的全員品質管理，從流程與技術重新檢討，其實就是化解「豐田是不是開始驕傲了？」疑問最好的良方。