讓員工寫自己的變革故事

　我在麥肯錫工作了十一年，期間參與了不少變革方案。我個人最大的熱情是推動改變，因為我相信企管顧問的工作是要改善大家的職場生活。因此我要與大家分享麥肯錫變革管理的最新觀點。
　談到變革管理首先就要提到影響力模式的組成要素，也就是以身作則、建立了解與信念、發展才能與技能、強化正式機制。儘管影響力模式是深植於心理學領域，而且完全基於理性，但我們發現生搬硬套此套模式的成效不甚理想，主要是由於人們往往無法全然理性，以致於變革信息失焦，時間精力分配錯誤，變革方案促成的改變甚少。
　過去五年，麥肯錫一直很積極在探討變革方案為什麼會如此容易失敗的原因。我們不敢說已經掌握了所有問題的答案，但我們已經發展出一套觀點，經過測試，經理人認為極具洞察力、並持續帶來遠遠超過期望的成效。
激勵經理人的未必激勵員工

　變革成功因素和你想的不一樣，首先，要打造一個深得人心的變革故事，經理人必須意識到一點，那就是能夠激勵經理人的不一定能激勵大部份的員工。社會科學研究指出，工作對人生的意義來自五個源頭，分別是對社會、客戶、公司、工作團隊，以及「我」個人。為了要激發改變的動力，領導者闡述的變革故事必須涵蓋這五個激勵層面。
　高階主管最好讓員工寫自己的變革故事。社會科學研究發現，當人們是自己選擇去做，而不是被別人要求去做的時候，其付出的程度有高達五倍的差異。因此，在溝通變革訊息的時間分配上，應該大大側重於傾聽，而非講述。
　變革故事必須同時涵蓋正面和負面角度，以激發變革的真正能量。若是單單著眼於負面角度，即專注解決問題時，會招致疲乏和抗拒；但單單著眼於正面角度，即致力於掌握機會時，可以激勵人心，但也可能引發人們不願冒險的心態和行為。因此，同時兼用兩種角度，將可緩和不利影響，並將對組織的正面影響最大化。
　在以身作則方面，高階主管必須正視到自己也列在有待改變的人群之中。許多用心良苦、激勵改變的作法，往往因為領導者本身無法以身作則而功虧一簣。甚至不少意識到自己必須改變的主管，一時也不知該從何下手。我們建議進行具體三六○度的意見回饋，包括以問卷和對話的方式，在組織上下各層級激發真正的改變。
　在選擇行為榜樣時，企業應避免在具影響力的領袖身上過度投資。以往，變革管理的相關文獻特別強調找到極具影響力的榜樣，不論是在職位或個性上，或兩者兼具，能對其他人的想法或行為產生龐大影響；但新的研究顯示，社會「感染力」其實與這些「及早採用者」的行為較不相關，而是與「社群」對於該理念的接受度較為相關。實際上，往往是基層最意想不到的員工挺身而出、願意改變，才能真正把變革向前推進一大步。
公平正義非常重要

　至於什麼東西能夠真正激勵員工？用金錢激勵員工的成本高，但一些預期之外、小小的心意表示，例如感謝卡外加一瓶香檳，對於提振員工對變革方案的滿意度，卻是經常可收無窮之效。
　在改變公司架構、流程、體制、獎勵機制時，必須特別注重過程和結果的公平。研究發現，當情勢發展違背員工所認知的公平正義原則時，員工甚至會不惜犧牲個人利益出面抵制。
　至於能力建置，務必記得員工的行為反應出他們的想法、感受和信念。因此，除了實務技巧外，能力建置必須著重根本心態的轉變，才能讓實務技巧的作用發揮到最大。舉例來說，給予銷售人員訓練，讓他們具備產品知識，知道客戶需求是一回事，但真正讓頂尖銷售人員脫穎而出的關鍵是他們的心態。讓這些頂尖銷售人員打從心底認為銷售人員存在的目的就是在協助客戶發掘連他們自己都沒有意識到的需求。
　最後，企業必須知道光靠立意良善是不夠的。僅僅在培訓期間演練新的技能和心態，最後往往是成效有限，企業必須大大降低在職場實際落實這些技能和心態的障礙，密切追蹤員工的進展，才能確實發揮效果。
傳統變革為何受阻

　企業詩人大衛．懷特曾寫道：「工作，對我們的要求不夠，但矛盾的是，卻榨乾了我們擺上的那一份精力」。我們相信，正是此一矛盾讓傳統變革管理思惟受到阻礙。針對我們所列出不願面對的真相採取行動，運用人性獨具的激勵原則，至少可以部份解決懷特指出的矛盾之處，釋放出個人和組織的龐大變革能量。
　我們在一些研究中實際測試了面對這些真相可以增加的效益，結果在每一個案都發現深遠的效益。例如在一家零售銀行的轉型方案中，每位行員貢獻的利潤因而提高了一九％，而同一家銀行的對照組，每名行員僅提高八％。另外，在一家電信業者，此一作法讓其客服中心某一組的客戶流失率減少了六五％，而使用傳統影響模式的另一組則僅降低了三五％而已。（作者為麥肯錫董事）