台商如何避開大敗局

三月初，中國總理溫家寶在全國人民代表大會上宣示，今年對台工作重點，是要和台灣簽訂ＥＣＦＡ。

　二○一○的ＥＣＦＡ元年，對許多台商或許是一大利多。不過，這也代表，台商將面對更多競爭考驗與失敗風險。
　據專門研究中國企業的財經作家吳曉波統計，在中國，每分鐘就有兩家企業破產。他在《大敗局》一書中，剖析十多家中國知名企業的失敗故事，歸納「中國式的失敗」，多半是擺脫不了經營與政商博弈、內部管理、策略佈局，與外部政策環境的失衡。
　那麼，台商式的失敗又是什麼？《天下》記者採訪超過二十位在中國各地佈局的台商後歸納，不論是經營通路、製造或品牌，都面臨了五種「大敗局」挑戰。
敗局1　盲目擴張與投資

　許多成功企業最常踩到這個地雷，在中國的台商也不例外。
　燦坤就是一個例子。
　二○○三年，雄心萬丈的燦坤集團總裁吳燦坤，挾著台灣３Ｃ通路龍頭之姿，招募千人大軍，進軍中國，並且在半年內，快速展店五十家，平均每週開兩家店，展店速度打破中國賣場史上的紀錄，成為第四大３Ｃ通路。
　才不過兩年多，燦坤醒目的黃色招牌，就在激烈的通路戰中搖搖欲墜，終致消失。燦坤拓展３Ｃ通路的主力成員之一，燦坤實業總經理閻俊傑在漳州接受《天下》專訪時坦承，燦坤當年「空間迷航」，迷失在幅員廣大的展店戰中。
最大市場，可能是最大墳場

　「我們是敗在自己，而不是競爭者，」閻俊傑說，燦坤最大致命傷就是展店太快、據點太分散，沒有形成區域經濟規模。原本的八大戰區，縮到剩下華東、華南兩區，仍持續虧損，無法止血，拖累母公司。最後只好將資產轉讓給當年上海第一大通路商永樂，斷尾求生。
　「最大的市場，也可能是最大的墳場，」事過境遷，閻俊傑語重心長地說。本業過度擴張外，伴隨市場蓬勃成長誘惑而來的，是一樁樁無暇細想的轉投資。
　東莞台商協會會長葉春榮粗估，去年東莞共倒閉三千多家企業，其中台商就佔三○％。台商失敗的主因之一，是把收支平衡外的資金，挪做房地產等業外投資，遇到金融海嘯突然來襲，貨出不去，錢進不來，終釀下慘重災情。
敗局2　未及時升級轉型

　吳曉波分析，去年中國成為全球最大汽車消費國之後，產銷態勢確立，中國的工業革命已經完成。過去獨尊製造的商業模式，即將退場，接下來盛大登場的，是各級地區接棒開花的內需。
　這也意謂，台商要長遠經營中國市場，現在就必須升級轉型。
台商兩大轉型方向

　長年研究台商，台北經營管理研究院院長陳明璋觀察，台商現在普遍有轉型的急迫性。他去年第三季率領團隊在珠三角實地訪查後發現，還未轉型的台商若在未來三年內仍不動作，「將有六成被市場淘汰。」
　台商最主要的轉型方向，一是從純代工製造跨入品牌，一是外銷轉內銷。
　過去幾年在各產業居領導位置的台商，幾乎都已完成轉型佈局，而且箭頭全部指向中國市場。像是鞋業龍頭寶成轉投資女鞋品牌「愛意」、燈飾巨頭永晉做自有品牌「歐雅特」燈飾與「京功」琉璃，高檔家具巨擘亞力山卓打造自有品牌外，還曾經幫卡文克萊（ＣＫ）打造中國家具通路。
　「中間的利潤收回來自己控制，而不是單純從一塊錢『死豬仔價』（台語）裡面去擠利潤，賺代工的毛利，」亞力山卓董事長蕭金聰說出做品牌和代工的差異。
　全球家具供應大本營廣東省家具企業協會統計，去年廣東有四百家家具商倒閉，而當地總共六千多家廠家中，營收有增長或保持水平的僅有三○～四○％而已。
靠品牌走出低迷

　但亞力山卓卻靠自有品牌的成績，走出產業低迷。從二○○七年中啟動品牌大業至今，亞力山卓已在兩岸三地開了十五家氣派豪華的精品家具店，且自有品牌已佔營收近三分之一，約一千五百萬美元。
敗局3　心態錯誤，難「合」種敗因

　台商登陸經常遭遇的問題，就是合資糾紛。
　十七年前，台灣知名糕點連鎖業者元祖初到上海，是以維爾京元祖控股公司名義，分別與大陸的國企和鄉鎮企業合作經營。名為合作，其實是共同出資、共同經營、共負盈虧的合資企業。
　雙方歧見很快出現。一名台商同業分析，元祖用人講實力，中方重關係。元祖放眼擴張，中方著眼分紅等。衝突逐漸白熱化，中方出手搶奪經營權。
　趁著台幹高層回台灣休假時，中方不但凍結台幹的銀行帳戶，還把印章拿走，公司被監管。台方後來訴請國際仲裁，因董事會權力分配和執掌事先訂得很清楚，獲得勝訴。元祖之後再進中國大陸，就轉為百分之百的台資企業。
學習合作，不能唯我獨尊

　台商要走入內需市場，常選擇和在地業者合資、併購來迅速壯大。「這就要學習和人家合作，不能只是唯我獨尊，」眾達國際法律事務所律師黃日燦觀察，創業性格強的台商，最不善與人合作。
　兩年多前，北京「新光天地」事件，因為台灣新光集團少東吳昕達一度被限制出境，而鬧得沸沸揚揚。新光集團和具有地方政府色彩的華聯合作，雙方各有盤算、利益分配不均，撕破臉，最後是中方接收新光三越在當地的資產。
　黃日燦認為，企業合作不能當一般買賣看待。
　「原本應該秉持『互利雙贏』的心態，卻因為視為買賣而演變成『對我最有利』，」黃日燦說，一開始心態的偏差已種下日後拆夥種子。許多不切實際的合資、併購案，會一一破局，就是根本的心態錯誤。
　即便是小生意，合作起來也問題重重。
　廣州台商協會會長程豐原發現，愈來愈多小台商到廣州、上海等地開店做生意。小零售業首當其衝的，是大陸法令規定台商不能以法人註冊為商店。程豐原說，台灣人過去在大陸開店必須借用當地人頭，中間常有被吃掉的風險。
　台商和國企合作，也是困難的考驗。從苗栗到深圳製造金屬燈具的立大車料董事長黃明智、總經理黃一峰（明焜）兄弟，七年前在一趟廣東梅州的尋根之旅中，因緣際會接觸到當地一家從事大型貨卡車啟動機和發電機的國企，在地方政府的屬意下，兄弟以三千六百多萬人民幣收購前身是國企的井得電機。
　當地報紙以「富家女嫁窮博士」為標題，報導這個地方上重要的企業，不嫁當時競相出價、財力雄厚的本土收購者，反而委身「水平」較高，但財力相對較弱的台商。
　中國國企民營化後，水土不服的案例原就層出不窮，何況是台商入主國企。黃一峰回憶，在收購之初，原來幹部間瀰漫著濃厚的排斥氣氛，「倒不是排斥台灣企業，而是怕我們太正規，一些管理規章會讓他們不適應。」
　黃一峰費了很大精力和原有幹部相處，好酒量加上親自住進梅州工廠，終於和對方打成一片。井得現在一年可為立大挹注一億六千萬人民幣的營收，井得的「蓮花」牌發電機也站上中國本土發電機品牌前五名。
台商經驗
裕隆—「風神」吹亂中國佈局

　裕隆汽車進入中國大陸，就是藉著和中國東風汽車合資成立風神汽車，最風光時期，曾創下單月五千五百輛的銷售量。合資不過三年，東風汽車又琵琶別抱，跳過裕隆，直接和日產合資。風神原本被裕隆視為前進中國的當紅炸子雞，不久宣告走入歷史。
　對裕隆來說，這或許稱不上失敗，卻打亂了在中國的佈局腳步。直至去年，裕隆準備以自有的納智捷品牌車，再攻中國內需市場。
敗局4　無法掌握不確定的經營因素—土地徵收問題大

　「土地徵收是現在台商最熱門的話題，」經常往來兩岸輔導台商的大人物企管顧問總經理范揚松注意到，因為城市發展需求，要重整規劃，開路造橋，各地方政府正積極修補以前過度招商引資的後果。在昆山，已有多起台商廠房搬遷的個案。
　指導過許多台商中小企業學生的中興大學ＥＭＢＡ執行長楊聲勇認為，土地徵收議題，會是未來幾年在中國經營企業時，需要持續嚴肅以對的風險。
　海基會曾經公布一則土地徵用爭議案例，有七家台商在距離虹橋機場約六分鐘車程的「宏裕經濟城」內設廠，包括房產證、營業執照等，都交給一家鎮辦企業包辦。
律師費，該花就要花

　七年後，政府一紙命令下來，虹橋機場擴建計劃，經濟城要在三個月內清空。
　七家台商聯袂求助海基會，但對岸官方始終沒回應，在台商們摸摸鼻子準備配合拆遷，接受不足額的徵收補償之際，當地政府竟來一道公文，指七家台商的房產證全是偽造證件，廠房因此都算違章建築。原本能拿近百萬人民幣徵收補償，最後只拿到四十萬。
　上海國福龍鳳董事長葉惠德說，土地問題在台商圈層出不窮，隨著城市化和沿海「騰籠換鳥」的產業去化政策下，這問題會不斷出現。
　然而台商生長在法治環境裡，永遠想不到「政府」核可的東西也充滿變數。最好的辦法，就是一開始就請專業律師，「律師費該花的就要花，」葉惠德建議。
台商經驗
偉盟—政策方向要看準

　十年多前，台灣上市最大水利工程顧問公司，偉盟工業到上海市松江、嘉定一帶投資飯店、建材廠。
　今年，嘉定當地準備開一條高速公路，剛剛好切過偉盟廠房所在地。地方政府要強制徵收廠房土地，再發補償費用。
　上海一帶地價、租金飆漲，政府補償費根本無法彌補重新設廠的成本。加上建材廠在當地已是競爭白熱化的夕陽產業，地方政府不會給予優惠補助，偉盟決定收手。偉盟看準中國環保議題發酵，把原本在台灣製造的聚乳酸環保材料（PLA），拉到廈門設廠，和在地國企合資，佈局大中華市場，如此一來，既升級為高新科技，也有地方政府的優惠補助。
　「看清楚政策方向，白紙黑字寫清楚合約，」這是偉盟工業環保材料部總經理黃志賢在中國經商學到最重要的一課。
敗局5　欠缺閱讀政策背後的意義與影響的能力

　逢甲大學ＥＭＢＡ執行長、經營管理學院院長林豐智觀察，在中國本土企業崛起及擴大內需政策下，台商面臨的轉型壓力，已從過去的內部經營管理變成外部環境的因應。
　除了土地徵收，中國各級政府的政策更是台商該關注的外部因素。
　根據吳曉波研究，每一家中國企業從崛起到失敗，都和當時政策高度相關。同樣的，台商也不能輕忽每一道政策的威力與影響。
　「在中國經商，每出爐一個政策，應該練就有能力去思考它的背後意義及影響，」已在大陸從事房地產開發十多年的上海大都會集團董事長陳森田說。
戒慎恐懼面對每一道政策

　實施屆滿兩年的《勞動合同法》，是近年台商感受最深、受衝擊也最大的政策大轉向。台商普遍認為，就是這道平均提升勞工成本三○％的政策，點燃台商西進以來最大一波倒閉潮的引信。
　「哪個員工只要哪天工作不順，立刻就能和路邊一堆提供免費『敲詐』老闆諮詢的律師聯手，向老闆要錢，」一位在深圳的台商義憤填膺地說，全世界實在找不到像這種殺傷力這麼強，還能追溯既往十年的法條。
　在中國，政策是轉機，也是危機。「想在中國賺錢，就要戒慎恐懼面對每一道政策，」勤業眾信會計師杜啟堯提醒，拿錢不如拿政策，拿不到政策，至少也不能束手無策。「大家輕忽這隻干預市場的手，因此常對中國經濟過度樂觀。」
熟讀「失敗寶典」

　百萬台商、二十多年的經驗、價值數千億台幣的失敗教訓，累積出台商不得不面對的五大失敗關鍵。在積極搶進中國市場崛起的盛宴之前，熟讀這些失敗寶典，將為下一次成功奠定基礎。
台商經驗
大潤發—深耕政商關係

　去年第一季，大潤發營收首度超越家樂福，摘下中國第一大外資量販店桂冠。
　大潤發在中國也走過一段坎坷路，政策羈絆是最大困境。中國限制外資連鎖店分佈地點與展店數量，大潤發綁手綁腳，直到七年前，這道禁令才解除。
　大潤發能在困難中突圍，是靠總裁尹衍樑深耕多年的政商關係，大潤發在九八年到上海開設第一家店，就擁有三張連鎖店面執照，羨煞競爭對手。
　摸清政策，深耕人脈，等待最佳出手時機，是大潤發突破逆境的成功因素。
專家診斷1　陳明璋
要擴張，先打好根據地

　要在中國做通路，最好是人才、制度、旗艦店都建立後，再考慮擴張。而且，擴張要有策略，不是快、量大就好。
　回頭看中國3C通路商崛起，譬如本土業者國美、蘇寧，最大特徵都是先有一個根據地，發展成「區域性強勢通路」。國美從北京起家，蘇寧從南京、江浙一帶起來。根據地壯大後，再往其他區域擴張。
　譬如，國美打出「我是消費者的採購代表」，認為產品定價權不在廠商端，而在通路商端，廠商恨得牙癢癢的，聯合起來抵制國美，也沒用，因為國美是強勢通路，業績好，供貨商都搶上架。
　燦坤在中國原本做小家電製造，並沒有做通路的經驗，創辦人看到市場，想跨足通路的策略並沒錯。只是在通路人才、管理制度、旗艦店建置上，沒有穩固基礎，無法成為區域強勢通路。缺乏穩固的收入來源下，仍快速擴張，失敗機率自然大。（陳明璋為現任台北經營管理研究院院長，專長台商研究，曾任陸委台商張老師服務團團長）
專家診斷2　楊聲勇
台商要結盟，打組織戰

　在中國經商，台商一定要了解中央及省級政策，懂得抓住施政大方向的流變。如果政策大方向錯估，或掌握不了變化，可能全盤皆輸。
　至於有些台商說的「小鬼難纏」的小法、小規不至於影響公司存續，畢竟中國也逐步往法制化的方向走。但如像大西部政策、海西計劃、綠色環保，台商如果早點看到，就比較能掌握先機。
　這幾年台商攻入中國內需市場，有兩種打法。第一，和在地陸企合資，較能順利進入。但合資，台商要注意股權結構，如果要鞏固經營權，就要掌握絕對多數的股權。先確立資本結構、關鍵技術，再善用中國合資廠的人脈。
　第二種，台商要結盟，得打組織戰，不必凡事自己單打獨鬥，可以透過台商間的策略聯盟。之前一個男鞋業者想打中國市場，就尋求女鞋台商達芙妮合作，一起打中國市場，借力使力，更容易成功。（楊聲勇為現任中興大學EMBA執行長、中興大學財金系教授、台大國際企業系兼任副教授）
表1　台商今年在中國的經營挑戰

　1.20％以上的工資調漲
　2.人民幣5％以上的升值
　3.增加10％的租稅負擔
　4.減少10％退稅的負擔
　5.銀行升息0.5％的負擔
　6.原物料漲價10％的負擔
　7.油電漲價10％的負擔
　8.貨款10％收不回的風險
　9.訂單減少10％的風險
　10.10％以上的意外負擔
　資料來源：台北經營管理研究院院長陳明璋提供
表2　台商在大陸市場的難關*

　價格惡性競爭47%
　行銷通路佈建不易47%
　貨款收回困難40%
　業務人員素質不佳29%
　產品被仿冒的困擾19%
　不公平競爭19%
　政府法令管制太多16%
　促銷廣告費用高13%
　各地消費習性差異大13%
　欠缺品牌優勢13%
　當地保護主義嚴重11%
　配銷與運輸不易管理9%
　*註：本表為2009年台北經營管理研究院院長陳明璋根據126家在中國經營的台商所做的調查，共116家答題，採複選答題
　資料來源：台北經營管理研究院院長陳明璋提供