如何把趨勢變成決策 — 駕馭變革

　跨國公司十樓會議室裡，情緒愈來愈不耐煩。
　「為什麼還要擴充荷蘭的實驗室？不是要趕快到亞洲建立產能嗎？」有人發出不滿。
　另一人深深吸口氣，「亞洲很重要，但是成本效益不划算，去那裡投資，跟擴充現有設施比起來，成本多了一倍，我的單位負擔不起。」
　第三人忍不住插嘴，「說來說去，老是在講這些！沒錯，世界在改變，但不是明天就全變了樣，多想想未來兩年的業績目標怎麼達到吧，要不然分析師要開炮了。」
　第四人猛搖頭，「十年內，中國和印度市場就會變成我們的主要市場，現在不趕快佈局，將來等著吊車尾。拜託，我們就咬緊牙關，去投資吧！」
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　變動來得愈來愈快，一波波大趨勢衝擊著市場、消費者、產業、科技，甚至地緣政治。變動一來，有如颶風橫掃，企業所有層面都難逃衝擊。以新興國家大量崛起的「中產階級」為例，當他們在未來十年裡購買千百萬輛汽車，即使你不在汽車業，這個趨勢也會衝擊到能源價格、金融市場、環保法規等。
　看到未來趨勢即將改變世界，企業該如何將變動可能造成的混亂，預先考慮在今天的決策裡？「我們每天都得做一堆決策，」一位大企業主管感嘆，「這些決策的考量因素，短期都很明確具體，但長期就模糊不確定了。」他非常需要一種讓日常決策也能呼應未來發展的方法。
　將未來發展放入當下的決策，為什麼多數企業都做不到？原因不少，常見的三大決策陷阱包括：
　沉沒成本心態：企業的短期目標受到昨日決策與投資（過去的成本）限制，以致無法為不確定的未來預做準備。
　資訊短視：工作繁重的企業主管手上滿是各種資料，卻沒有時間吸收這些資料，轉變成「我們該怎麼辦」。
　安於現狀的追隨者：市場先發者必須承擔風險，還不如跟在後頭來得輕鬆。「以後再說」變成普遍心態。
　忽略變動的徵兆，將來等著落後別人，可是跑得太快，又可能被眼前的短期目標絆倒。平衡的尺度要如何拿捏？怎麼做才能抓對趨勢的浪潮？明日趨勢納入今日決策

　勇於挑戰這個難題的企業，會採用一套有系統的做法，蒐集資訊，形成了解（變動對公司的意義），然後創造出各種可行的未來發展選項，最後思考現在應該如何決策。（表一）
　這四個階段，每家企業都可以照做，但他們在每一階段做出的選擇，都會影響最後的成功勝算。所以企業必須仔細思考：每個階段由誰來參與？誰是驅策行動、為結果負責的流程擁有者？最重要的，組織在每個階段，達到了多少成效？階段一：建立「共享」的洞察

　大部份的企業都懂得蒐集和分析資料。但真正的重點，是如何從資料中找出意義，形成洞察（insight），而且讓這些洞察在組織內部形成共識。
　成功的企業擅長將外在世界的變化，引介到組織，而且利用各種內外部網絡，開啟通往世界的「窗口」。為了理解各種不確定的趨勢，建立深度洞見，他們不只依賴硬性的數據分析，還會實際去體驗變動的發生。
　這時，企業開始面臨選擇：誰來負責洞察的建立與分享？第一種選擇是高度集權的做法，由企業總部的策略部門把它列入年度計劃來推動。這麼做的好處是效率高，因為主事者具有企業環境分析的專長。但缺點是會形成一種由上而下的push模式，組織內各級主管並沒有獲得問題的真正洞察，反而可能埋怨「總部又搞新花招」。
　另一種選擇比較分散授權，一開始就讓許多主管參與，允許大量資訊在組織內流通分享，形式也比較混亂些。這麼做的好處，是可以借助不同觀點和資訊來源，形成更深度的洞察。不過整個過程可能很耗時、耗力又花錢，一旦協調不良，就可能發生「一種趨勢，各自解讀」的對立看法。階段二：定義趨勢對企業的影響

　建立趨勢的洞察很重要，但如果不能轉化為「對我們的意義何在」，一切都是空談。聰明的企業在了解趨勢以後，會清楚定義對自己的影響。
　例如，「從我們的產業結構變動趨勢來看，未來我們在掌握關鍵原物料（或顧客）方面，可能會落入『夾在中間』的競爭困境。」又如，「全球各地經濟成長率的變化，意味著單靠公司現有的市場，我們的長期成長前景將很黯淡。」
　企業要晉級未來競爭，必須今天就開始採取行動。這時，關鍵的抉擇在於，究竟該由公司的哪個層級，來定義變動對於企業的影響？
　在高度集權模式裡，定義權掌握在企業總部手裡，他們對於趨勢的討論，往往集中在企業整體策略方向、整體風險或事業組合。聚焦在整體當然很重要，但如果狹隘地只看這些，可能反而限制了企業各個部門替未來做準備的能力。
　在分散授權模式裡，資訊廣泛共享，充分討論，定義權下放到各事業單位（ＢＵ），好處是每個單位可以從各自的角度來詮釋趨勢，但也有難題：陷入混亂時，如何避免整個公司走向四分五裂。而且事業單位有立即的業績目標壓力，往往會從短期的時間範圍來定義趨勢。
　在這個階段，不管企業如何抉擇，重點都是要找出變動對企業的影響。有些企業會因為變動的方向模糊不清，以致選擇放棄。千萬不要放棄──面對幾種可能的變動軌道，應該分別找出每種軌道的意義，再利用情境假設法來沙盤推演。階段三：創造可行的選項

　這時的焦點，逐漸由外轉內：面對這麼多可能的威脅與機會，企業現在能做些什麼？他們必須從一堆模糊趨勢裡，務實地找出各種影響，然後提出明確的可行做法建議，讓企業能夠從中做出最後決策。
　到底要由哪個層級的人來推動這個流程？中央集權模式，因為偏重企業整體的風險與策略，通常會提出長期的選項，但也正因為選項的影響太大，主事者不是傾向規避風險，提出很概括的選項建議，就是要求再做更多分析，降低不確定性。
　分權模式，由於參與的組織層面比較廣，提出來的選項，可行性較高，但可能偏重短期、營運面的改變，例如，要把哪個國家優先列入擴充計劃。事業單位的領導人可能因為無法控制某些組織因素（例如不同部門的能力落差），或者擔心資源不足、短期目標會受影響，因而使思考受限。
　創造可行選項，有兩個重點：第一，訂出正確的時間範圍；第二，許多選項都關係到企業的運作方式與能力，而這些都得花相當時間才能改變。
　「營運規劃通常都有連續性，但策略思考卻是為重大轉變、為不確定性預做準備，」一位大企業主管比較，「對我們來說，想要成為未來贏家，這兩種能力都必須培養──而且同時培養。」
　創造可行選項，紙上說起來容易，實際做來非常困難。所以，企業應該謹記美國前總統艾森豪的名言：「規劃報告沒有用，規劃過程最管用。」（Plans are nothing; planning is everything）徹底考量各種可能選項的過程，才是建立行動能力的關鍵。階段四：做出決策，採取行動

　企業在每個階段的選擇，都會影響到組織對趨勢的了解程度、建立的選項，以及最後的決定。每個企業的選擇各有不同，但大致上都會在集權與分權的模式之間，求取平衡。下列的原則，有助於企業打造出一套有效的決策流程。平衡長短期思考

　解決短期壓力與長期思考的兩難，最好的方法，就是由ＣＥＯ與高層管理團隊出面倡導變革決策，而且從頭到尾參與全部過程。他們必須透過溝通、行為與決策，示範如何平衡長期與短期思考。
　一家消費品龍頭業者每次討論未來發展方向時，都會在「戰情室」的牆上，掛起兩套圖表──一套是既有策略，另一套是全球趨勢對公司業務的影響──正好變成了這家公司思考方式的象徵，以及決策時的平衡機制。
　在第一與第二階段，時間不足是一大障礙──大家都在忙，而且沒有迫切的必要去吸收、過濾龐大的資料。有些企業想到了克服的方法：
　對外打造窗口，對內建立共識：與外界的每個接觸點，都是通往新機會的窗口。成功的企業主動尋求多元的觀點，例如，寶鹼公司有顧客關係網絡；豐田汽車有供應鏈等。在組織內部，則讓各事業單位明確表達想法，形成共識，並在公司內部積極商討、辯論最新的變化。
　不只做分析，更要實際感受：企業主管不能只看分析報告，還要主動到現場，實際了解。例如，透過企業的外部網路，感受外界行為與需求的變化，同時開發新點子。而且，為了證明企業對未來的假設，是否正確，有些企業會找出影響未來決策的幾種關鍵假設，然後指派專門團隊，負責挑戰、監督這些假設的演變。
　企業走到了第三、第四階段，同樣可能遇到瓶頸，走不下去。原因可能包括了：各選項之間，沒有排出優先順序；沒有投入必要的時間與資源；軟性議題（例如能力、變動的情緒衝擊等）沒有好好處理；過度規避風險。能夠突破這些瓶頸的企業，都具有下面的特性：
　投入時間，培養必要能力：企業的可行選項，必然包括了建立必要能力。能力得花時間培養，例如有家跨國公司在策略規劃過程中，特別訂出了「能力策略」（capability strategy），強調要發展對企業未來最重要的能力。
　用對方法，管理情緒衝擊：替未來做準備，必須妥善管理變動所衝擊的情緒層面──面對企業原來的核心業務、原有的人事與組織即將徹底改變，很難不讓人心生害怕。
　創造焦點，但留下彈性空間：成功企業會把焦點放在幾個優先項目上，但卻又保持彈性。他們的氣壓計持續不停地衡量環境，趨勢一有變動，立刻察覺，公司得以重新評估決策。就連對於新需求或新科技的小規模試驗，也會積極管理，因為市場革命很可能就從這裡引爆。早先被當作小眾利基產品的蘋果iPod，就是一例。
　變動世界的管理，很不容易，但卻無可避免。能夠駕馭變革大浪的成功企業一定具備的核心能力，就是在「決定未來」與「管理當下」之間，找對平衡，唯有這樣，才能變動的狂潮中，破浪前行。譯自ＩＭＤ《Perspectives for Mangers》, No. 145, April 2007, “Surfing the Storm”，作者Thomas Malnight & Tracey Keys
找出變動對企業的意義──全球九大未來趨勢

　1.消費者：全球人口正逐漸老化、都會化、亞洲化、多元化──這使得新的消費群出現，他們會要求更多、更客製化的消費體驗。
　2.資訊與知識：資訊取得的管道與連結性大增之下，「創造知識」成為勝出關鍵──建立網絡關係會變得很重要，不過，找到優勢並保護知識，將是一大挑戰。
　3.地緣政治與安全：全球化時代的強權，不再只是軍事大國，擁有經濟、資源和科技實力，照樣能做強權。但是新的全球局勢並不穩定，各種風險與民族主義勢力正蠢蠢欲動。
　4.產業：企業經營模式正走向兩極：全球化與本土化。產業價值鏈的勢力正在消長，加上來自金磚四國的跨國企業興起，都顯示競爭只會日益劇烈──企業唯有創新，才能避免淪入「夾在中間，進退兩難」的困境。
　5.勞動力：全球上演搶人大戰，不但搶技術人才，也搶低成本勞工──亞洲的重要性日增，境內與跨境的外包活動也會繼續蓬勃。
　6.科技：打破國家疆界與科學訓練的藩籬，一波新的全球科技革命正在加速前進：生化、奈米等新興技術即將改寫產業和每個人的日常生活。
　7.經濟：經濟勢力（投資與產出）的重心逐漸移轉到亞洲；新的全球「中產階級」也在成形中。不過，消費重心仍將由工業國家市場主宰。
　8.天然資源：人類的消費速度快過地球本身的生息力，包括水、能源、糧食與生物棲息地在內，地球的基本資源正面臨威脅，各種由人民與機構發起的行動主義也在興起中。
　9.企業責任：包括人民與機構在內，愈來愈多利害關係人正積極要求企業做到透明與責任追究（accountability）。企業被當成社會的問題來源，但也被視為解決問題的關鍵力量之一。