台灣惠普董事長楊人捷：找回以客為尊的「惠普風範」

　今年是台灣外商經理人大換血的一年，代表外商以全新的眼光來看台灣。
　「臺灣的外商不是褪色，是變色，」前惠普董事長何薇玲卸任前曾有感而發。
　一年來台灣惠普、台灣摩托羅拉、台灣三星電子、台灣諾基亞，都有新經理人上任。從總部而下，他們替台灣找到新的定位。
　惠普新執行長赫德(Mark Hurd)上任，從上而下強勢開源節流，找來前鴻海大將楊人捷擔任新董事長。
　手機業務不理想的摩托羅拉，轉向網路設備，把台灣當作WiMax網路的實驗希望地，期待能把成功經驗大量複製到世界各地。
　台灣三星則是三星在整個大中華區成長最快的市場，三成的成長率超越中國區的二○％，新上任的董事長李善雨看好未來成長高達三五％。台灣諾基亞則是要持續在大中華區的市場優勢。
　台灣在這些外商眼中，還有什麼樣的優勢與新定位？新任的CEO究竟有哪些能耐？台灣惠普董事長
楊人捷　找回以客為尊的「惠普風範」

　七年前，美國休士頓。深夜靜寂，鴻海機殼組裝廠卻燈火通明，全廠通宵加班。
　楊人捷剛從台灣康柏轉戰鴻海，還不懂生產線運作，眼睜睜瞧著工廠所有人為了趕在子夜前出貨康柏，忙得團團轉，卻幫不上忙。放下「鴻海全球服務事業部副總裁」的身段，楊人捷乾脆捲起袖子搬機器。不變的苦幹實幹精神

　楊人捷在鴻海學到最珍貴的一課，就是「效率」。當時，鴻海就在康柏旁邊設廠，擴廠速度快、服務速度也快，果然拿下當時ＩＴ界最大的案子：康柏將北美、歐洲所有工廠組裝外包給鴻海。七年半的鴻海生涯，讓楊人捷嚐盡運籌全球的快意，他將鴻海全球事業部，從個位數員工發展成今日橫跨十二個國家、全球十七個城市的綿密銷售網，麾下有數百業務員隨他衝鋒陷陣。
　七年後，五十二歲的楊人捷，帶著一樣苦幹實幹的精神、爭取客戶的強悍，回到外商圈，就任台灣惠普董事長，並帶領台灣惠普最大的事業群——企業系統服務事業群。
　他的上任，象徵後費奧莉納時代惠普的組織變革，將落實到台灣。 成本控制，錢只花在刀口上

　夢想家費奧莉納完成購併康柏的開創性任務後，有「成本殺手」之稱的馬克．赫德（Mark Hurd）開始扁平化組織，強調數字管理。現在的惠普，少談「願景」，多談「執行力」、「成本」、「業績成長」。
　如同低調謹慎的赫德，楊人捷也是「效率」的信徒、「cost down」的高手。上任第一天，即使是端午節連休假期，楊人捷一個下午就拜訪台北六家客戶；上任兩週內，就定下「錢只花在刀口上」的成本控制策略，例如不再派大批員工飛去北京受訓，只派兩個員工去將課程錄影下來等等。
　身材高大、說話條理分明的楊人捷，要送給台灣惠普最大的禮物，就是回到企業營運的基本面。
　近兩個禮拜，惠普業務員繃緊神經，以前只到季末才有業績review壓力，現在新老闆要求每週、甚至每月都要review，人人隨時處於備戰狀態。最讓人不習慣的是，這個新老闆愛問很多的「為什麼」，「為什麼業績沒法成長？」、「為什麼客戶不滿意」、「為什麼我們速度這麼慢？」這一連串的「why」，將有助於惠普重新聚焦。
　管理大師彼得．杜拉克曾說，「過去的領導人懂得教導，未來的領導人懂得問問題。」（The leader of the past knew how to tell, the leader of the future will know how to ask）。步步高升的祕訣

　楊人捷則希望，藉著不斷的問問題，讓惠普回到以往的「惠普風範」（HP Way）——以客為尊的思維。
　其實，從迪吉多（Digital）、康柏（Compaq）、到鴻海，二十多年科技職場生涯，楊人捷步步高升，祕訣無他，就是多替客人著想。忍耐的工夫、侍候的哲學

　「我一直都在侍候別人，」楊人捷語出驚人。
　他曾做過三個出乎意料的工作： 中華民國學歷最高的大頭兵、美國日本餐廳裡的服務生、書店裡的搬書工。這三個工作教會他「忍」的工夫與侍候的哲學。
　在當時研究所畢業就可以當軍官的年代，政大政治系畢業的楊人捷，念了政大公行所一個學期，覺得可學不多，乾脆自願去當兵，頂著高學歷，侍候軍隊長官。
　到了美國念書，第一年沒有獎學金，楊人捷就去日本餐廳做服務生、去書店裡搬書，薪水只有一個小時美元三塊半。
　兵役時期當大頭兵、學生時代當服務生、搬運工的經驗，讓楊人捷提早練就摸透長官脾氣和客戶脾胃的功夫。「五桌的客人同時進來，你要讓每一桌客人都高興，我是不是及時幫你倒茶水、讓你的菜熱呼呼的，這需要技巧，」楊人捷頭頭是道。
　他常跟員工說，做服務就像開餐廳，誰都可以做，最後是站在桌邊幫你端盤倒茶水的服務生，代表這個餐廳、這家公司，而不是客人看不見的廚子或餐廳經理。
　侍候哲學，轉換到業務銷售上，就是客製化服務與速度。「菜單（產品）一打出來有四十個，你拿去給客戶看你要哪一個，行不通的，」楊人捷說，「但是如果把四十個by account 、by industry整個package都做好，去問客人我有這三個套餐，你要哪一種，這就會有效率。」
　楊人捷過去以廠為家、沒有嗜好，打高爾夫球也是為了和客戶交際。最近，他剛搬家到惠普辦公室旁的信義計畫區，臉上興奮的笑容、自信的眼神，彷彿等不及要為台灣惠普注入源源不絕的執行力。（王曉玟）惠普　楊人捷

　年齡：52歲
　學歷：美國休士頓大學電腦科學碩士
　經歷：鴻海全球服務事業部副總裁、臺灣康柏、迪吉多台灣摩托羅拉總裁
謝任邦　意外的人生

　謝任邦沒想到會搭上那班死亡飛機，也沒想到會從工作二十年的朗訊（Lucent），轉而接下台灣摩托羅拉總裁的位置。
　二○○○年十月三十一日，還在朗訊的謝任邦，搭上從台北起飛到洛杉磯的班機。
　刮風下雨的颱風天，飛機彎進施工中的跑道，最危險的起飛的時段，輪子撞上跑道上的怪手，下墜，機身斷成三截。
　與謝任邦同坐在商務艙的荷蘭籍同事，和其他八十幾位乘客罹難。謝任邦被安排到醫院做含氧量等檢查，「那是我第二個生日，」他說起死裡逃生的重生經驗。
　一個月內，謝任邦就又必須坐上飛機出差，「之後聽到一點小聲音就好緊張，再怎麼長的旅程也睡不著了，」謝任邦想起機翼爆炸，煙霧瀰漫的場景仍心有餘悸。對台策略改變

　不知是不是受到那場空難的影響，二○○五年謝任邦從工作二十年的朗訊提早退休，一個半月內，打了二十場高爾夫球，然後就接到摩托羅拉的電話。擔任網路事業部門總經理。
　「人在世上走一段，該來的會來，不該來的不會來，」他有感而發。
　他的上任，代表摩托羅拉在台灣業務發展策略的改變。摩托羅拉在台灣四十年，一直以來，台灣總裁都是手機銷售業務出身，謝任邦是第一位從網路業務出身。
　台灣將是摩托羅拉推展新網路科技的實驗室。摩托羅拉看好個人寬頻的大趨勢，在台灣推出全套的WiMax寬頻的解決方案。
　「量，我們比不過中國大陸，但是就科技本身而言，台灣總是走在前面，」曾在貝爾實驗室擔任資深工程師八年的謝任邦說，全球超過八成的網路設備由台灣公司製造，加上政府政策對WiMax的支持，使得摩托羅拉把台灣當做新科技的實驗地，「新的東西總要在某些地方做，做完了再大量複製、再複製，」謝任邦舉例，現在中國每月五百萬以上的新手機門號用戶，就是不斷複製成功經驗的結果。
　最近一篇《華爾街日報》報導，指出「個人寬頻」的大趨勢。人們從個人電腦上網，下載音樂、照片和影片等檔案，再把這些檔案轉傳到ＭＰ３或是手機上的習慣，已經改變。
　現在的使用者直接從手機、ＭＰ３、相機等個別裝置連上網路，上傳或下載，這樣從個別裝置直接上網的使用習慣比例，比去年成長了五成，「這代表個人寬頻的時代來臨，」謝任邦說出摩托羅拉未來在台灣力推的重點。早期的台鐵到現在的高鐵、高雄捷運，都採用摩托羅拉的通訊設備，現在這樣的設備要從政府端，推向消費大眾。
　度過第二個生日，展開事業第二春，謝任邦將為台灣摩托羅拉開創一個不一樣的新局面。（孫珮瑜）摩托羅拉　謝任邦

　年齡：49歲
　學歷：美國休士頓大學電腦資訊系統碩士
　經歷：台灣朗訊科技業務行銷副總、美國貝爾實驗室資深工程師台灣三星董事長
李善雨　超級業務親上台灣火線

　二月份上任的台灣三星董事長李善雨，是個快車手。
　李善雨身材纖瘦，不特別高大，十多年前外派德國期間，因為一直攻不下西門子的訂單，經常飆達二八○公里的車速，來回法蘭克福和南部的奧格斯堡（Augsburg）之間，七小時的車程，李善雨一個星期就跑兩三次。
　當時李善雨開的是Passat的車子，最高時速只到兩百公里，三星德國分公司董事長還特別把自己的車子奧迪（Audi）借給李善雨。
　李善雨的個人突破，也是三星的突破。一九九二年在李善雨手裡，三星第一次拿下西門子的訂單，成為西門子最大的記憶體供應商，「那是我第一次嚐到成功的滋味，」李善雨回憶。
　台灣三星去年在台銷售達二五六五億元，比前年成長四三．五％。相較之下三星全球營收去年只有三％的成長，單單中國區的營收成長雖高達二一％，還不及台灣地區。
　三年來在總部負責支援大中華區業務的李善雨就觀察，三星在大中華區的成績一直很好，其中又以台灣成長最快，「台灣的企業表現很好，所以我一直想來這裡。」從重形式變成重實際

　台灣在世界科技業的關鍵位置，也讓李善雨背負和科技大廠的銷售業績。李善雨分析，三星都直接與企業總部做生意，像是宏碁奪下全球筆記型電腦第三，宏碁從記憶體、面板到光碟等全系列產品，幾乎都向三星採購。記憶體三大客戶：威剛、創見和勁永的表現，也一直很突出。
　「台灣大老闆會為了一塊錢，親自出來講價，這是台灣企業的獨特競爭力，」才來台灣四個月的李善雨對此印象深刻，也提醒自己要從韓商「重形式」轉變到台商不分階層，「重實際」的生意模式，多多親自上場。
　過去五年，三星在台灣每年以平均三○％的速度在成長，李善雨預估，未來三年三星的平均成長將達三五％。
　四十八歲的李善雨在三星工作已經二十四年，算是三星培育出的第一批國際化人才。三星的海外派遣訓練在一九九○年開始，從選拔、培育到派遣的過程，李善雨都全程參與。
　一九九一年李善雨到德國前夕，到了三星外國語生活館閉關十個禮拜，完全只接觸當地的語言，到了出發前兩個月，再進行密集的當地業務和文化態度的訓練。
　一九九六年結束德國派駐，李善雨再接受公司兩年海外ＭＢＡ的訓練，在英國拿下企管碩士。
　李善雨透露，三星內部正在進行大型而徹底的改變，尋求新的突破。自從二○○四年三星電子的成績達到高峰，二○○五、二○○六年的成績並不突出。只有創造力才足以應付未來

　今年年初，三星集團會長李健熙就提出「三明治危機」的理論，韓國正夾在技術領先的日本和急速追趕的中國之間，生存困難。於是內部進行「創造管理」的改革，強調fusion＆creation（融合與創造）。
　「效率已經不足以應付未來的變化，」李善雨解釋，過去所謂融合，指的是產品跟產品之間的科技融合，但是未來的社會裡，除了產品之外，還必須融合文化人文的感性，強調每個員工的創造能力發揮到最高頂點，「因為只有創造力，才足以應付未來的變化，」李善雨說。
　韓國人的危機感和拚命三郎的個性，在李善雨身上明顯可見。（孫珮瑜）三星　李善雨

　年齡：48歲
　學歷：英國University of Bradford MBA、英國華威大學資訊科技碩士、韓國首爾大學學士
　經歷：三星總部大中華區學務支援、三星德國分公司台灣諾基亞總經理
程宗楷　建立信任成為真正領導人

　「是他逼我回來的，」上任半年的台灣諾基亞總經理程宗楷說起老闆，英裔澳籍的諾基亞大中華區總裁趙科林，去年底向他提出從中國調回台灣的要求。程宗楷原本把父母親都接到中國去住，今年又搬了回來。
　原本留了一頭伍佰式長髮的程宗楷，回到台灣在著名髮型沙龍Yellow Ted重新整理，三十八歲的他穿著花襯衫和牛仔褲，看起來完全不像印象中的外商總經理。從「管事」變「管人」

　牡羊座的程宗楷是輔大物理系畢業，九年換了七個工作，從傳產到科技業都有，一直到了諾基亞，才一留留了八年。
　五年前程宗楷與老闆趙柯林到中國就任，負責通路開發，把原本一千八百人慢慢建立到去年的六千人，「到中國最大的成就和感動，就是把團隊建立起來，」為了建立團隊，程宗楷幾乎走遍中國每個省。
　自稱脾氣很壞很衝的程宗楷，其實有行銷人細膩的一面。在中國他愛上香草可樂，每次喝一定要倒在杯子裡，加冰塊喝，他發現在中國的餐廳，有的直接把整罐可樂拿去冰，不肯提供冰塊，「他們不懂加冰塊後口感上的差異，可樂一定要加冰塊的那種感覺，」程宗楷舉例這是台灣人才的優勢，從小就生活在一個商業的環境裡，能夠細膩掌握服務的精髓，中國軟體服務水準仍舊落後。
　回到台灣，諾基亞的市佔率已經衝破三成，市場相當成熟。
　程宗楷分析，手機從早期科技導向，到一九九五年的製造物流導向，到現在消費導向，消費者平均二十個月換一支新手機，行銷操作愈來愈重要。
　外部的市佔達到既定的目標，「真正的挑戰來自諾基亞內部，」程宗楷說。
　程宗楷認為從部門主管到ＧＭ，最大的變化就是從「管事」變成「管人」。他的目標是建立各部門彼此互信，「不管你或我是什麼樣的人，建立你我之間的了解和信任，那我才可能成為領導人。」（孫珮瑜）諾基亞　程宗楷

　年齡：38歲
　學歷：輔大物理系
　經歷：諾基亞大中華區通路發展協理、萬海航運