擺脫代工　直搗全球市場 — 金屯五金、廣隆光電

　台灣中小企業曾經很自豪，「自己是最早走向全球的一群。」
　一只○○七手提箱，單槍匹馬全球市場跑透透找訂單，在全球供應鏈上，台灣中小企業過去盡責扮演接單生產的角色，透過貿易商銷售管道，將產品賣進新市場。
　但中小企業這套進軍新市場的商業模式，正悄悄發生質變。
　四月三日，台中縣潭子鄉台中加工出口區的水龍頭製造廠成霖企業，宣布併購英國廚衛品牌通路龍頭廠PJH。
　「這張地圖是一星期前的成霖，主要市場在北美、中國……，這張是一星期後的成霖，除了北美、中國，進一步涵蓋大中華區、歐洲，」擠滿法人的法說會上，董事長歐陽明亮出企業的新版圖。
　十年間，歐陽明展開一連串併購，借力使力強勢叩關新市場，從併加拿大代理商、北美Gerber、德國Lenz等衛浴品牌，又併中國國營製造廠，加上吃下PJH在英國、歐陸的通路，「成霖不只是台灣ＯＥＭ水龍頭製造商，而是橫跨亞、美、歐洲的全球衛浴品牌廠，」歐陽明顛覆台灣中小企業，在全球供應鏈上只能扮演代工者的角色。
　台中另一頭的大肚山腰，喬山健康科技正在舉辦全球經銷商大會，「公司走向國際化管理，大家思想要統一，」董事長羅崑泉對著不同國籍的面孔貫徹企業文化。運用美國分公司研發及行銷力，結合台灣、中國流程管理下的製造力，喬山從台灣的啞鈴代工小廠，變成全球第四大的健身器材廠，從製造整合到行銷端，完全靠「跨國專業分工」，進攻全球市場。
　台灣中小企業，正善用過去的製造力往上轉型。力用全球

　發表過多本觀察台灣中小企業聚落發展著作，東海大學社會學系教授陳介玄驚訝地發現，過去台灣在全球供應鏈上的定位是代工，強調聚落的網絡彈性分工，現在新的商業模式，則是從製造往通路端垂直整合，「是跨國性地力用全球，把內部力往外拓展，」 陳介玄認為，這是中小企業過去做代工，以製造力累積足夠的全球經濟規模後，開始思考靠自己的力量去建構市場通路銷售產品，擺脫扮演純代工者的角色。
　中小企業的思維扭轉，由被動化為主動，改變全球供應鏈上的定位。
　根據美商優比速UPS二○○七年《亞洲商業監察報告》，台灣中小企業進入新市場，考慮最重要的三大因素是，「深入了解當地法律環境」、「透徹調查新市場相關資料及該市場商機」、「足夠的當地人才」。
　陳介玄分析，這反映出中小企業未來五年到十年佈局的態度，「現在打的戰和過去不同，以前是被動生存，現在是主動生存，中小企業開始重視像頂尖國際人才、發展國際通路所需的資本、資訊。」
　這更反映出打進海外新市場，中小企業開始想掌控更多主導權。「不再只是把製造好的產品交給貿易商，錢收了就沒事了，」美商優比速UPS台灣分公司總經理吳信翰認為，有了主控權，在海外新市場的競爭平台上才有優勢。
　台灣中小企業正化被動為主動，跨海插旗新市場。案例1. 金屯五金：擺脫貿易商直搗通路

　金屯五金總經理許廷鑫接起電話的時候，已經超過晚上九點。「我剛和在德國的員工連線，有個案子要進行，」電話那頭，他語氣急促，「我手機從不關機，我是二十四小時備戰狀態的。」
　三月底剛以自有品牌「FORMOSA」獲得「台灣十大國際品牌」，金屯位在彰化縣福興鄉六千坪的廠房內，已經展開下一步海外市場的佈局。廠內機器、包裹一一上貨櫃，趁著四到八月的產業淡季，抓緊時間準備位在北越太平省的工廠下個月初的投產，第一期工程五萬多平方公尺，年營收預估要衝到三千萬美元，相當於金屯現階段全年營收，將是北越最大的台商。
　一九七四年成立的金屯，是亞洲園藝工具龍頭廠，也是台灣同業中最早在歐美設辦公室、發貨倉庫，「他們堅持不透過貿易商、不做ＯＥＭ，自行開發產品，鎖定大型賣場和連鎖商店為主要行銷通路，」外貿協會副秘書長葉明水觀察。
　金屯做鐮刀起家，當時許廷鑫的父親，董事長許金鈍從福興鄉市區的小店，一打賣一美元開始，一九八一年，他勤跑歐、美、日，發現當時這些消費市場的園藝工具，都使用自己國家生產的產品，當時台灣沒有人做，更沒有貿易商接洽。金屯於是投入製造，並和當時一家知名大貿易商合作外銷。不久，貿易商卻私自將金屯研發的產品，以更低的價格仿製販賣賺取價差。
　好強的許金鈍吃了悶虧，從此拒絕依附貿易商打通路，當時製造量大，營業額達到一億多的金屯，想靠自己的能力打進海外市場。
　許金鈍想攻全球主要市場美國，他親自到美國洛杉磯設點，雇了八個人，設發貨倉庫，為了掌握速度，在國際牌傳真機一台好幾萬的八○年代初期，他一出手就買三台。自己跑賣場、展覽，「光美國，父親當時交給我的客戶名片厚厚一疊有兩百張，」許廷鑫說。直接找大零售商合作

　金屯靠自己打開美國市場的轉類點是大賣場K-mart。一九八六年，台幣大幅升值，K-mart的貨沒有貿易商出得了，「貨一出利潤不合算，但我父親卻一句話，貿易商不做，我做，四個月後準時交貨給K-mart。」之後，金屯吃下K-mart所有園藝工具的直接訂單，「當時有近五成的利潤，賣一支賺一支。」
　少了貿易商的中間成本，而有價格競爭優勢，但中國崛起，製造成本削價戰開打，金屯靠著K-mart的實績，直接找上大零售商合作。
　除了父親時代的「FORMOSA」，許廷鑫創了另一個品牌「Garden Pals」，力打美國市場。為了做產品區隔，金屯每年投入佔營收三到五％的研發經費，開發產品的材質和功能，還從日本進口特殊鋼，就是希望能提高產品的附加價值，「你到他們的show room去看看，產品種類多元，」金屬工業中心副處長崔海平印象深刻。
　但許廷鑫卻發現，光在製造力上加強，永遠只能跟在後頭跑，他必須想辦法洞悉客戶的需求，才搶得到先機，「你得假設自己就是客戶公司的部門，來提供solution，」許廷鑫提出傳產少見的服務概念。
　扭轉製造先行的概念，企圖往服務端整合的動作，開啟金屯另一個高峰。成為「Wal-Mart英雄」

　許廷鑫當時就是金屯的「駐美代表」，三十出頭的他跟著平均年齡五十歲的白人業務蒐集市場情報，九○年代適逢Wal-Mart崛起，美國零售業大整合，許廷鑫為客戶量身設計solution，包括從產品價格、行銷、陳列，引起Wal-Mart注意。
　當時，許廷鑫為Wal-Mart量身推出獨特的園藝工具陳列方式，「Pretty Dame Quick（ＰＤＱ）display」，訂作特殊規格紙箱，五支大剪刀並排放入，產品直接上架，量衝起來，銷貨退回（sales return）高，掀起全美園藝工具陳列的革命，許廷鑫當時成為「Wal-Mart英雄」，Wal-Mart原本只和金屯合作三種品項，立刻增加到四十種，年營收從三百萬美元跳到一千多萬美元。「當時挖掉Wal-Mart合作對象（園藝工具類）一半的生意，」許廷鑫說。
　金屯奠定了進軍新市場的模式，設據點，直接攻零售商，提供量身訂做的solution。這套模式，許廷鑫複製到歐洲，在澳洲設發貨倉庫，荷蘭有物流中心，「但不同市場無法複製業務，業務人員要做功課，你得比客戶的採購人員更了解需求，」許廷鑫先發制人的方式就是主動出擊，掌握主導權。案例2. 廣隆光電：土雞理論搶佔新市場

　十二年前，大力反對廣隆光電董事長李耀銘、李瑞勳父子到越南設廠的股東們，如今都跌破眼鏡。
　最近這波越南熱潮，讓在越南佈局超過十年的廣隆，成為熱門的「越南概念股」，二○○六年合併營收一三．三億，創三年新高，ＥＰＳ從不到○．五成長了五倍，是台灣和越南前三大鉛酸電池製造廠。
　走進總部在南投南崗工業區的廣隆，已經轉型為研發中心的廠內，生產線上正好在組裝全球最大的不斷電系統商APC（American Power Conversion）的密封式鉛酸電池，兩條生產線上同時組裝四種以上不同規格的產品，「我專走偏路啦，」李耀銘笑著比喻。
　原本做毛衣外銷的李耀銘，一九九○年才和在電池廠工作的友人合夥創廣隆，投入鉛酸電池製造。當時，台灣最大塊、利潤最高的汽車用鉛酸電池市場，早已被台灣湯淺、統力電池等日系大廠瓜分，市場幾乎沒空間，廣隆屬於後進市場者，內需市場沒有發展空間，廣隆當時直接就作外銷，李耀銘自己翻電話簿找生意，還刻意避開大廠產品，專做大廠不做的機車、電動車鉛酸電池，加上客制化生產，種類高達四百種。
　李耀銘的「走偏路」，意外讓規模不大的廣隆創業後幾年，每年賺一個資本額，但李耀銘深知鉛酸電池已是技術成熟產業，再怎麼代工利潤都有限，想趁公司賺錢資金足夠，外銷量穩定的狀態下，靠自己出去打新市場。
　一九九五年，李耀銘跟著三陽機車的經理到越南考察，一進胡志明市區，看到滿街機車，心裡非常震驚，像是發現生意新大陸，「光胡志明市有兩百萬台機車，全國有四百萬台，我只要拿下兩成，公司就夠撐了，」李耀銘像吃下定心丸。
　當時全球鉛酸電池廠搶進中國設廠，因為中國對鉛酸電池有一三％的退稅優惠，根本沒有人考慮越南。李耀銘不急不徐地搬出一套土雞理論，「中國有十三億市場卻殺得像紅海，就像火雞大卻不好養；越南像土雞，小但很好養。」進攻鉛酸電池處女地

　李耀銘進攻越南這個鉛酸電池處女地的策略，就是首先改變在台灣代工製造，然後外銷的營運模式，到新市場作品牌，並設據點打出內需規模。
　李耀銘派在英國念完書的兒子李瑞勳（現任利隆越南總經理）隻身到越南開疆闢土，「我從倫敦飛了三天才到越南，一下飛機感覺像回到幾十年前的台灣農村，晚上還沒路燈，」李瑞勳回憶。
　但李瑞勳卻出師不利。剛開始他從台灣進口廣隆的電池來越南賣，一個月只賣出八百顆，「股東開罵為什麼要去越南，你頭殼壞了？」李瑞勳說，當時廣隆在台灣一年賺一個資本額，這筆越南生意，反而被視為「敗家業務」。
　不久李瑞勳碰到更大的考驗。剛開始對當地法令不熟，廣隆一下商標檢驗遺漏，一下發票及會計出問題，加上語言溝通不良，年終獎金發放時間差，引發工人罷工，「從業務走到蓋組裝廠，我半年被封廠三次，很沒面子，」但是李瑞勳當時下決心，做不起來就不回台灣。
　為了順利打開市場，他「入境隨俗」。業務換用當地人，摸熟法令避免觸法，自己跟著跑市場了解需求，精準為產品定價及定調，連包裝顏色的細節都不放過。「在越南，漲價大家買更兇，跌價沒人買，邏輯不同，不親自到市場跑，不可能了解，」李瑞勳帶著業務前線部隊，衝出越南兩成市佔，穩坐當地第一鉛酸電池外商。「廣隆進越南，就像當年日系湯淺進入台灣的地位，成為在地人心中的鉛酸電池代表品牌，」一名分析師說。
　儘管過去兩年國際鉛價飆漲了近五倍，原料成本稀釋廣隆的獲利，但去年中國對鉛酸電池的退稅優惠取消，讓選擇到越南佈局的廣隆因禍得福，越南經營規模日大，剛擴廠不到兩年就滿載，員工人數已是台灣的七倍。
　「決策很重要，面對其他國家競爭，選錯市場，死得更快，」每個月只回台灣一次的李瑞勳，摸透了市場的「眉角」。