失敗學

　一個錯誤的決策，導致六億台幣的虧損，進而引爆「老闆剃光頭向員工賠罪」的場面。「那個『剃』還是紅紅的大字！」被剃頭的主角——特力集團董事長何湯雄回憶。
　去年合併營收高達三四四億台幣的國內貿易業龍頭特力集團，旗下擁有特力屋（Ｂ＆Ｑ）、特力和樂（ＨＯＬＡ）兩大家居通路品牌，卻在三年前因併購美國資訊通路Cen Dyne而慘賠六億台幣。
　「很多企業主最大的毛病，就是他自以為他是神了，」何湯雄不諱言，當初這堂價值六億元的寶貴一課，「我學到那就是認錯的開始。」何湯雄說，當時他只想壯大實力，而沒有考慮到自身有無能力去管理那家公司。
　兩年前委由果陀劇團策劃的尾牙話劇秀上，特力集團上演一齣老闆向員工「認錯」的戲碼。最高潮時，何湯雄舉著一個「剃頭謝罪」的大牌子登台。當天執行剃刀任務的就是他女兒，剃了兩刀，她就開始掉眼淚，台下員工喊著：「Don’t worry, we’ll make it back!」。學習擁抱失敗

　「犯錯」，是邁向成功必經的重要過程。若能讓犯錯中所獲得的經驗作為墊腳石，讓自己站上更高的視野，就離成功更近一點。
　奇異電器執行長伊梅特（Jeffery R. Immelt），在前任超級ＣＥＯ威爾許的耀眼光環中接下重任，壓力可想而知。但他卻能侃侃而談「我最喜愛的一次挫敗」。
　伊梅特對《Business Week》表示，他在一九九二年曾主導一項新產品，但因未做好市調與產品測試就急著推出，導致虧損兩千萬美元。「在奇異，你只能錯一次，絕不能犯兩次同樣的錯，」他說，「如果你做一件事失敗了，但你從中學到東西、找到正確方向，那倒也不錯。」「失敗學」風潮

　成功難求，失敗卻俯拾即是。成功方程式難以移植或複製，失敗卻是冷暖自知的深刻，且潛藏著相似的教訓。美、日企管學界，近年吹起「失敗學」風潮。《Business Week》今年七月甚至以「失敗如何孕育成功」當封面。
　東京大學教授村洋太郎堪稱日本「失敗學」大師。他曾在日立製作所任職多年，在業界的經驗，讓他對日本十年不景氣有更深的體會。二○○一年起，他積極探討「失敗學」，並出版系列專書。此外，他在二○○一年成立「失敗學會」，研究社會、企業、個人發生失敗與事故的原因，探討防患未然的策略，並建立失敗學資料庫、舉辦研討會、出版並提供諮詢，除了日本，在美、德都有分會。企業以失敗為師

　一向追逐成功典範的台灣企業，也必須開始學著以失敗為師。
　從《天下雜誌》歷年一千大企業調查可發現，二十年來，台灣製造業存活率只有二五％，亦即每四家公司只有一家能在二十年裡持續名列一千大。
　事實上，觀察今年的《天下雜誌》一千大企業調查，可以發現不少榜上有名的企業正努力跟失敗周旋。例如，今年一千大製造業中，就有超過一八二家企業尚處虧損；五百大服務業，有近五十家稅後純益為負值；一百大金融業更有二十四家虧錢，比例超過五分之一。
　能進一千大，證明企業經營有其成功之處；而面臨虧損，卻也顯示可能失敗的徵兆。台灣企業不能不注意，在企業經營過程中，有四個最容易失敗的「鐵達尼時刻」。企業的四個「鐵達尼時刻」

　美國一般商學院是教學生分析企業如何成功，但達特茅斯學院教授芬克斯坦（Sydney Finkelstein）反其道而行，他教的是——切記那些大企業是如何搞砸的，不要犯同樣的錯。
　他從五十多家企業、兩百多名主管與員工的訪談中，歸納出企業最易失敗的四個時刻：鐵達尼時刻１：開創新事業，「藍海」滅頂

　亟欲開創「藍海」的企業可得注意了！許多雄心萬丈的大型企業，挾著優勢與資源跨入新領域，宣告敗北的例子卻不少。
　善於跨界的韓國三星，就曾踢到鐵板。韓國記者成和鏞在《二○一五年的三星》書中提到，三星一九三六年從碾米廠起家，不斷跨界擴張到運輸業、不動產，如今已成國際級科技大廠。
　創辦人李秉q一九八七年交棒給三子李健熙。在秉持「除了老婆孩子，什麼都可以變」的李健熙掌舵下，三星業績大幅成長；自信滿滿的他，一九九○年代末砸下數億美元成立三星汽車。
　然而，汽車業務卻成了三星跨界版圖中，一個不太光彩的短暫火花。ＢＢＣ報導，三星汽車短短幾年就負債四十億美元，最後在二○○○年賣給法國雷諾，讓雷諾繼併購日產之後，進一步進軍韓國汽車市場，民族自尊心極強的韓國人因而痛批李健熙為「失敗的ＣＥＯ」。
　做電線電纜起家的華新麗華集團，看準台灣當紅的TFT—LCD商機，跨界成立瀚宇彩晶生產面板。但由於切入時點已晚，前幾名的大廠已穩居市場，因而虧損。台灣「面板五虎」，去年除了友達和奇美獲利外，瀚宇彩晶以虧損九五．五億台幣登上去年「最賠錢企業」榜首。虧損八三．一億元位居第二的廣輝甚至已「陣亡」，今年四月宣布併入友達。鐵達尼時刻２：創新與轉型

　企業轉型，是最容易失敗的時候。去年締造二二三．○七億營收的ＴＦＴ背光模組大廠瑞儀光電，在從傳統產業走向資訊科技的過程中，有一段不為人知的挫敗。在背光模組嶄露頭角的瑞儀，其實曾經嘗試做過筆記型電腦。回憶起二十年前從模具業轉型，投入生產筆記型電腦這段往事，董事長王本然聲音突然嘶啞起來。
　「很多東西是很現實，不是你努力就可以完成，」王本然說，儘管靠著本身做塑膠件起家的能力，加上工研院的技轉協助，瑞儀進軍筆記型電腦時，曾經有過一個月出貨量達五千台的光輝歲月。但跟當時一個月做一萬五千台的廣達相比，瑞儀仍顯「外行」。「一個有將來性的產品，不見得是你能做的產品，」王本然語重心長地說，轉型終究不是一件簡單的事，「沒有把握，不一定要轉型。」
　事後證明，當時並非上市公司的瑞儀，的確沒有從事筆記型電腦所需的百億資本實力。但黯然退出的王本然並不後悔。他表示，儘管瑞儀因此背負近二十年的債務，但他學到「找到適當位置比什麼都重要」的教訓。
　曾經因為要買筆記型電腦的ＴＦＴ面板，而捧著現金到日本夏普門口排隊的王本然，更因此發掘一個更適合瑞儀從事的領域。王本然說，只要有腳踏實地的本質，「跌倒還是有機會爬起來。」鐵達尼時刻３：進行併購

　企業為追求綜效與整合而進行併購，以擴大規模或強化多元觸角。然而，雙方企業文化融合困難、或是併購一個陌生領域的公司，都會造成問題。做消費性電子產品的新力買下哥倫比亞電影公司、網路公司美國線上（ＡＯＬ）併購媒體集團時代華納，都嘗過苦果。
　錄影帶規格大戰，新力的Betamax敗給ＶＨＳ，認為必須將硬體與內容結合，才能在下一波影音產品競爭中致勝。於是，新力在一九八九年併購哥倫比亞電影公司。然而，新力不熟悉電影，連連虧損。後來，新力加強電影動畫特效部門，連著兩集「蜘蛛人」大賣，加上今年的「達文西密碼」，電影部門終於轉虧為盈。
　網路正熱的二○○一年，美國線上風光合併時代華納，被視為網路新貴併購傳統媒體的經典；當時華納出品的電影，片頭都會打上「AOL Time Warner」。然而，由於企業文化難以融合，加上網路泡沫化，美國線上的業務江河日下，反而拖累公司財報。二○○三年，董事會決定將「美國線上」從公司名字中去除，恢復為「時代華納」，以淡化美國線上帶來的負面影響。
　明基購併西門子手機部門，導致去年獲利虧損近六十億台幣，也可以看出企業在進行購併時，更是經常充滿危機。鐵達尼時刻４：面臨新競爭

　企業原本賴以成功的策略，為何一碰到新競爭就失靈？原本傑出優秀的企業領導人，為何在關鍵時刻顯得盲目？領導人執著於過去的成功法則，錯估競爭環境的變化，往日英明將化為灰燼。
　回想通用汽車的往日榮景，令人唏噓。通用曾穩居汽車業霸主達四十七年，市佔率一度超過五○％。然而，後來美國人不再愛美國車，來自日、韓的亞洲車攻下佔近四成市場，歐洲車也增加到七％。通用在美國的銷量，從一九八○年的四四％掉到二四．六％，去年虧損高達一○六億美元。專家預測，近年來聲勢直竄的豐田，最快在二○○七年就會超越通用，成為新霸主。
　麥當勞原本穩坐全球速食餐廳霸主，經營哲學被不斷傳誦。但後來新競爭者群起，Taco Bell、漢堡王、肯德雞急起直追，甚至超越。專家認為，麥當勞當初營造歡樂的用餐環境，擄獲兒童的心，進而把父母拉進店裡的策略成功；但後來加盟店氾濫，出餐速度與品質良莠不齊，加上現代人重視健康飲食觀念，終於從成功巔峰開始走下坡。
　企業在與時間賽跑時，如何面對瞬息萬變的經營環境，是當前重要課題。然而，無論對企業或個人，每一次犯錯，都是奠定下一次成功的基石；每一次失敗，都潛藏下一個成功密碼。如何解碼、再攀巔峰，這把金鑰，掌握在自己手中。如何幫助你的團隊勇於冒險，並從錯誤中學習

　企業的突破往往來自失敗的經驗，然而，挫敗畢竟讓人不好受。企業主管如何幫助自己的團隊勇於嘗試創新、正視失敗的價值並從中學習？《Business Week》建議以下做法：
　一、分享自己的故事。
　二、做事的方法要有彈性，而非一成不變。
　三、聽聽第三者的意見。
　四、分析自己哪裡犯錯，而不只是專注於已經做對了的地方。
　五、為小小的失敗慶祝，因為那可以避免你自己犯下更大的錯誤。（張漢宜）CEO的挫敗
■何湯雄（台灣特力集團董事長）

　企業經營挫敗：2003年，特力集團在一心想壯大實力，而未考慮到自身有無能力去管理的情況下，併購了美國資訊通路Cen Dyne而慘賠6億台幣。
　學到的成功密碼：何湯雄：「很多企業主最大的毛病，就是他自以為他是神了。這堂價值六億元的寶貴一課，我學到那就是認錯的開始。」■王本然（台灣瑞儀光電董事長）

　企業經營挫敗：20年前從模具業轉型的瑞儀，投入生產筆記型電腦，然因欠缺從事筆記型電腦所需的百億資本實力，最終黯然退出，瑞儀因此背負近20年債務。
　學到的成功密碼：王本然：「很多事情是什麼實力做什麼事。找到適當的位置，比什麼都重要。」■伊梅特（美國奇異電器執行長）

　企業經營挫敗：1992年，曾主導一項新產品，但因未做好市調與產品測試就急著推出，導致虧損2000萬美元。
　學到的成功密碼：伊梅特：「這是我最喜愛的一次挫敗，如果你做一件事失敗了，但你從中學到東西、找到正確方向，那倒也不錯。」■李健熙（韓國三星集團總裁）

　企業經營挫敗：1990年代末，砸下數億美元成立三星汽車，短短數年就負債40億美元，最後在2000年賣給法國雷諾，讓雷諾進一步進軍了韓國汽車市場。
　學到的成功密碼：挾著優勢與資源跨入新領域，以往的成功經驗，不代表每次都能複製，必須以全新態度謹慎經營新事業。7個壞習慣vs. 20個病兆
體檢企業CEO的「失敗基因」

　雖說企業有其經營體質與內部文化，但CEO卻是真正的決策掌舵者。因此，CEO的個人特質，往往也是企業成功或失敗的關鍵之一。美、日的「失敗學」專家都指出，CEO的行為與習慣，對企業經營的影響甚巨，並提出相關檢視指標。
　美國達特茅斯學院教授芬克斯坦歸納，失敗CEO的個人特質，往往包含下列七項壞習慣：
　1.認為自己是一切的主宰者，所有遊戲規則都自己訂。
　2.個人利益與企業利益混淆，界限不清。
　3.自認知道所有問題的答案。
　4.剷除所有不能百分之百效忠於他的人，順我者昌、逆我者亡。
　5.戮力成為公司對外的超級發言人，汲汲營營於打造企業形象。
　6.低估重大的挑戰。
　7.頑固地依賴以前的成功模式。
　此外，日本經濟評論家島野清志更點出CEO的二十個「病兆」。他認為，CEO只許擁有五項以下，若超過五項，表示該企業潛藏危機，超過十項就沒救了：
　1.思路不清，無法看清問題癥結。
　2.遇事優柔寡斷，缺乏決斷力。
　3.年事已高（島野清志認為七十歲是領導者的極限，超過就該交棒）。
　4.不熟悉財務會計數據。
　5.借款不知節制，不知道高利貸的可怕。
　6.喜歡從事投機、短期獲利的行為。
　7.沈迷於宗教活動與占卜行為。
　8.有犯罪紀錄，影響企業形象。
　9.健康狀況不佳。
　10.夫妻關係惡化。
　11.專斷獨行，聽不進別人的意見。
　12.缺乏優秀的幕僚輔佐。
　13.不能有計劃地培植接班人。
　14.言行不一。
　15.沈溺於酒色。
　16.對工作缺乏熱情，待在公司的時間減少。
　17.開始有奇怪的人登門拜訪。
　18.過去曾有倒閉紀錄。
　19.沽名釣譽，熱中政治活動。
　20.好好先生，容易受騙。（張漢宜）許多美好的東西，是從失敗誕生的
■洋芋片的誕生

　來自一個廚師的失敗。一八五三年，一位名叫George Crum的廚師，因老是遭顧客抱怨馬鈴薯切得太厚，一氣之下切得超薄，烤過之後，馬鈴薯變得又香又脆，大受歡迎。美國零食之王洋芋片，就此誕生。■蘋果電腦的麥金塔

　脫胎自一個失敗的產品。一九八三年，蘋果推出首部具有圖像式界面的個人電腦「Lisa」，卻因速度慢、價格貴而滯銷。但從中得到的「友善的圖像式界面」靈感，後來發展出麥金塔。■威而剛的出現

　源自一個「副作用」。輝瑞藥廠一九九一年推出治療咽喉痛與胸痛的藥Sildenafil，使用者表示這種藥對於治療疼痛的效果不明顯，但有某種「美好的」副作用。於是輝瑞藥廠從中研發出威而剛，全球大賣。