創意如何總動員？ — 專訪3M總裁戴思模(DeSimore)

「在3M，有時候要扼殺一個好點子都很難。」素以創意及彈性聞名於世的3M公司，在員工創作自由與團隊運作紀律之前，究竟如何取得平衡？
問：許多報導都曾經提到3M是個很擅於激發創意的公司，為什麼你們能夠做到這點？
答：是的，這的確是我們公司最重要的特色之一。
公司的成長及未來都需要靠創新。不論是在管理、投資或思考方式上，我們都朝著如何帶給消費者新東西這個方向努力。舉例來說：在管理上，我們衡量營運績效的標準是去看你今年在產品開發上有多少創新，我們也很重視新產品的銷售狀況，很重視今年所賣出去的產品，是不是就是我們近三、四年開發的東西。
此外，我們在研發的投資超過十億美元，高達營業額的七%，這比十年前的四．五%高了許多。可以看出研發與創新在我們公司是愈來愈受到重視。由於未來全球的經濟發展將會比較緩慢，但是我們公司的成長目標很高，要達到既定目標，就必須跨越更大的鴻溝，因此我們必須在研發上投資更多。
我們以注重創新來刺激成長，並提供持續的高回收和高利潤，這是公司長久以來的傳統。
問：這是從公司創辦開始就建立的傳統嗎？
答：是的。回顧我們公司的歷史，你會知道一開始我們曾經失敗過，但從一九０二年創辦至今，我們已經九十幾歲了，為什麼我們能成功地存活下來？因為我們很快地了解到，使我們成功的重要因素是產品品質，於是大約從一九二０年開始，我們便不斷在品質上下工夫。
更重要的是，我們意識到要想了解市場上的需要，或滿足這些需求，創新發明是非常重要的。
以一九二０年我們第一個創新成功的產品——改良過的砂紙為例，這項產品的成功就在於它能沾濕後使用，因此不會在使用的過程中留下一大地碎屑，大大方便了我們的消費者。這是我們第一個成功的創新範例。
七十年來，我們試著去解決其他問題，例如Scotch透明膠帶的發明，解決了當時必須用強力膠把紙一張張黏起來，卻又不能隨時撕下來的麻煩，有趣的是，取Scotch這個名字，是因為當時的試用者覺得這種膠帶就好像Scotch(蘇格蘭人)一樣，小氣而精明。
問：目前許多大企業例如IBM、GE等，都在進行變革，以面對環境的變動，但是3M似乎不需要經歷這種痛苦的改造？
答：你說的是很重要的一點，我想這個與公司長久以來的經營理念有很大的關係。
生產多元化產品是我們的優勢，我們不像電腦工業或汽車工業往往依賴單一產品，所以能更有彈性與韌性。如果我們只靠單一產品，恐怕也無法避免被擊潰的命運，所以我認為多元化是我們的幸運。

生產力是關鍵

另外一個重要關鍵就是生產力。成長是我們一直很關心的課題，因此公司的營運規模與員工人數都比以前擴張了好幾倍。但是在過去兩三年，由於全球經濟不景氣，成長很困難。如何適應這種情勢，很傷腦筋。如果公司有大問題，你就得大刀闊斧的重整，如果你本來就一直在做改造，面臨的困境便會小一些。
但是我們還是碰上一些難題。由於3M是個歷史悠久、成熟的公司，所以會有許多即將退休的員工。以美國的母公司為例，每年就有將近一千兩百人退休，因此我們只要在員工退休時，不要全部大換血或補足人力，就可以調整原有的勞動力。
但是做起來並不像聽起來那麼容易，供需之間往往有技術無法互通的困難，退休的人才，不一定能在公司其他地方找到代替。因此有時我們必須重新培訓，重新調整組織或流程。
營運不好的部門，我們仍然費盡心思為原來的員工重新安排職位，因為我們不一定逢缺就重新徵人，留給員工很多轉換工作的空間。如果有必要進行調整，我們就會那樣做，但是我們一定是以有效率、有生產力的方式進行。而且員工了解我們盡量讓他們有事業發展的各種可能性。
所以一方面，我們藉著新產品刺激成長，一方面我們則在各種外在的變動挑戰中，藉著調整事業領域和流程，將生產力發揮到極致。
問：你們有那些具體的做法來鼓勵創新？
答：我們用許多方式公開表揚創新有功的人員。例如：我們有由公司的專業技術人員所組成的社團，他們會提名表揚創新優異的人員。
此外，我們還有一種稱作「黃金階梯」（golden step）的制度，分司裡的任何團體，包括技術、研發、行銷等等，只要他們在創新上達到相當的里程碑，他們就會得到一個「黃金階梯」，這是一種相當高的榮譽，也是3M的光榮傳統。
還有個不成文的做法是，所有3M的技術人員都可以把一五%的工作時間，花在他們自已最感興趣的研究上。所以他們可以把熟悉的技術應用到他們感興趣的領域上。
另外值得一提的是，公司的各個部門使用許多不同的技術，但是所有的人都可以獲得這些技術資訊，並且加以運用。甚至只要在資料庫中查到誰是這門技術的專家，打個電話，不必任何手續，大家就可以一起享用這些技術，進行創新。
問：像這樣重視創新的企業文化，是不是同時也能使公司更有活力朝氣？
答：我希望是如此。像3M這樣組織龐大，有八萬多員工，又有九十多年歷史的大型企業，公司�有各式各樣的人在不同領域工作，我們所遇到的問題是，員工覺得他們的工作不重要，公司很容易就變成一個官僚組織。這是我們一直戒慎警惕盡量避免的，所以我們盡量組織一些小的單位來負責各項工作。
同時我們也一直推廣「顧客服務」的精神，也就是說以你期望別人怎麼對你，你就怎麼對待別人，我們不僅以此態度對待外部顧客，也同樣重視內部的顧客關係。因為如果無法從內部建立好這種關係，恐怕也無法做好外部的顧客服務。
大致而言，我們經營的方向，是朝著保持大公司的資源、人才優勢，同時兼備小公司的靈巧與快速反應。
問：是什麼因素使3M能一直保持年輕、活力與高度的企圖心？
答：因為如果我們不這麼做，大概也無法存活。我們不可能一直保持穩定不變，就好比說當經濟不景氣的時候，我們必須提高生產力，但我們都還是持續地在補充新血。我們在美國有一項獵才政策，叫「personnel requisitions that can not betouched」，意思是無論景氣如何，每年我們都有一定的最低額度來延聘最優秀的人才，因此每年都有新血注入公司。
問：但是如何使這些人滿意地待下去？
答：我想最主要的原因可能是，每個3M的人都有相當的自由。
另外，失敗並不代表終結或完蛋，而是學習、成長的機會，我們的企業文化中，包含了這種積極的態度。事實上3M剛創辦的時代，就有一種理念，希望讓每一個人都能以自己的方式來把事情做好，如果失敗了，我們就在下一次幫助他們成功。
另一個因素則是公司有許多發揮的機會。我們在五十八個國家設有分公司，每個人都有機會到世界各地工作或到不同的領域發揮，譬如說工程師可以去做行銷，醫療產品部的人可以到其他的技術部門，每個人都能夠調整他們的事業方向，而我們也鼓勵每個人去涉獵不同的領域，學習新的專業技術。
問：你們一定曾經有過不少失敗的產品？
答：那是真的，特別在研發階段。
不過我所說的失敗，是指許多新的構想，也許在技術上是成功的，但當時並沒有人想要用這產品。我們還是不斷地嘗試創新，雖然有一半以上的嘗試可能會失敗。
讓我舉個例子告訴你3M的文化特色是什麼，在3M，有時候要扼殺一個好點子都很困難。大約是一九七五年，我們曾推出過一種衣服上的絕緣體。當時，我正擔任發展部門的副總裁，我們的構想與技術雖然都很棒，可是這項產品卻一直在賠錢，所以我想把這項產品停掉，覺得沒有人會買這東西。我告訴他們，停手吧！但是他們並不想要放棄，這項產品因此沒有馬上被砍掉。後來另一個人來當這個部門的主管，很支持這項研究，結果幾年後一直到現在，這項產品變得很成功。
我想要說的是，好的構想，需要花一段時間來證明，而我們必須給他們機會。
問：3M除了能在技術上不斷創新，在其他方面也是一樣，這代表什麼意義呢？
答：我們希望任何好的意見都能引導出更好的結果，盡量使3M能像小公司一樣靈活地運作，讓大家都有參與的機會。即使是一名接待生，也要鼓勵他們運用想像力，了解工作的價值，以及如何提供最好的服務。
問：你能不能舉些例子？
答；公司裡有許多這種例子，有些甚至是在我不知道的情形下發生。例如公司裡有一些參與相關業務的同仁，自動組成非正式的跨部門社團，進行各種意見的交換，其中一個組織就有將近兩千名成員，他們定期出版通訊，彼此交換最好的做事方式與分享經驗。這種自動自發的學習方式，比由公司來組織推動，效果更好。
問：所以即使你們公司必須進行變革，也只是會漸進的改革，而不會有劇烈的革命？

改革漸進

答：大部份的改革都是漸進的，或是局部的革命。例如，顧客導向的服務概念，就是逐漸加強的觀念。從開始的重視品質，到愈來愈關心顧客滿意度，以及逐漸了解單單是產品好還不夠，與顧客的互動關係很重要，例如我們就很認真地研究改良訂貨方式及交易方式，因為那對顧客很重要。
事實上我們一直在調整自己，持續在做改變，不僅在產品品質上，也包括價格、服務、運輸等各方面的改進。不過這必須要有遠見的規劃。
另外則必須創造改變，例如「便利貼」黃色貼紙就是，就好比說要創造市場、創造需求一樣。
問：所以你並不鼓勵IBM式的大革命？
答；激烈改革要小心，別讓猛藥殺了你的病人。革命是必須有規劃的。
問：你們分工分得很細，如何能夠整體運作，以達到公司的總體目標？
答：有很多方式。大部份的單位都必須仰賴公司的主要技術或資源，去發展他們的工作，所以他們會來共同參與。例如做桌子的單位，為了市場上的需要，就必須和做地毯的單位合作。我們會把這種合作的方式運用到各領域。
此外，我們也輪調職員，把員工派到不同的國家工作，讓他們有更多元的經歷，使他們了解其中的差異，因此更能體會團隊運作的概念。
問：你似乎一直強調讓員工發揮個人自由很重要，所以他們能夠創新，但是你也提到團隊運作的重要，你如何在兩者之間平衡，使團隊和個人的力量都能發揮。對於個人意識很強的人，要如何使他們能夠在團體中工作？
答：這是一項很困難的工作，基本上我們不會放棄達成團隊目標的紀律，但是我們有些容忍度，我們必須依賴有紀律與有經驗的員工，建立平衡的制度。
如果你需要靠鉅細靡遺把每件工作都寫下來的工作說明，組織會變得很沈悶，因此達到平衡的方式之一，是要激勵員工，讓他們覺得能參與，能有貢獻，讓他們感覺到責任重大。工作沈悶，員工就會表現平平，有經驗的主管要想辦法在紀律與包容之間達到平衡。
問：能不能學些具體的例子。是不是在召募新人的時候，你們就會考慮到這些特質？

注重自主的團隊管理

答：我們的確已經在注意人才特質的問題。舉例來說，我發現高學歷不見得與創新能力有直接的關係，青少年時代就喜歡拆收音機、汽車，常常在拼裝儀器、引擎的人，也許更有想像力，能夠提供更多的新構想。

我們不希望所有的人才都是高級知識的博士，我們希望錄用的人才，不只知識取向，還要能將概念具體化。
有一個更具體的例子可以說明注重團隊精神的選才標準。我們在加拿大的某地，在召募新人的時候，就用了一樣新的技巧，我們將應徵者組成小組，讓他們花幾個小時一起解決團隊的問題，在過程中觀察每個人與團體互動的情形，作為錄用的參考。我們鼓勵自主管理的團隊運作。
問：能不能用幾句話描述一下3M的特質，是什麼特質使3M能在時時刻刻變動的環境中保持不敗？
答：我們的組合很奇特，3M擁有穩定性高且同時擅於創新的人員，他們傾向保守，卻又願意做大改變。我們一直很小心，但是並不害怕冒險掌握機會。我們追求利潤、追求生產力，這是我們的哲學。
問：什麼是3M未來最大的挑戰？
答：3M最大的挑戰仍然是認清周遭有那些變化，適應變化。三3一直是家很成功的公司，而成功公司最大的困境是，會說我過去的做法很成功，因此不需要改變。就整個企業而言，很重要的是認清，過去的成功經驗並不見得是未來的成功模式。對有些人而言，這會令他們非常不安。
問：那麼該怎麼辦。
答：我們的做法是與員工大量的溝通，讓他們明白，競爭者想搶你的生意，顧客有不同的需求。不改變，公司無法適應外界的變化。但是另一方面，不管外界如何變化，我們有一些價值觀和原則是絕對不可變的，例如當牽涉到道德倫理的問題時，絕沒有妥協的餘地。又例如，我們必須以創新來滿足顧客需求，以穩定的高回收來回餽投資人，我們高度關心環境問題，而且我們要成為所有員工都覺得驕傲的公司。(許芳菊整理)