所羅門跨越人治 — 個案一

去年，所羅門公司蟬聯了第一、二、三屆「國家優良品質案例獎」。全國八萬家製造業中，只有八家獲得此項榮譽，所羅門更是唯一連獲三次獎的公司。
五年前，所羅門還只是一個家族企業型態，以進口電子零件為主的貿易公司，營業額不過近四億台幣，員工僅一百二十人。
目前，它的營業額高達十四億，員工也突破了四百人。短短五年，企業規模成長了三倍。
藉著企業顧問公司的整體規劃，所羅門成功地從小貿易商轉型為製造業和貿易業並重的中型企業，同時建立起公司的管理制度。
成立二十年，所羅門原本「除了半導體以外，什麼電子零件都賣」，七十八年五月，負責人陳健三體會到，「國際競爭愈來愈劇烈，小貿易商所能掌握的資源和機會太少，」決定往「上游整合」——自己生產產品，以控制貨源，保障貿易部門的業務不致萎縮。
所羅門跨入製造業，首當其衝的問題是，轉型後業務、人員擴充迅速，在陸續投資了電子零件、家庭自動化通訊設備、衛浴產品等三個工廠後，陳健三突然覺得分身乏術，才深刻體會到，「人治的公司太危險，建立制度，企業才能永續經營。」
中國生產力中心因此被聘請來診斷所羅門。但第一年的合作卻並非順利。雙方的合約，整整談了兩個月才簽定。
「因為我們不僅要Know-how，還要Know-why，」所羅門總經理陳健三舉例指出。

員工情緒反彈

生產力中心引進「TQA」（全面品質保證）的計劃，要求所羅門成立TQA委員會，下設五個工作小組。這種全新的組織變革，增加公司主管的負擔，「反彈最大的就是業務部！」所羅門公司教育訓練處副處長李慶榮回憶，因為業務人員有業績壓力，TQA的一系列活動，佔用太多上班時間，卻無助益於業績衝刺。達不到業績目標的業務員在雙重壓力下，「一度流動率高達七成，」所羅門公司人力資源陳真美指出。
高流動率一度使外界質疑其聘請企管顧問的績效，而公司內部的組織氣氛也充滿了「不確定」的情緒。「有人問我，難道不怕公司因此成為別家企業的補習班？」陳健三急切地說，「我相信沒有人一開始就抱著要混的心理，一定是公司內部制度出了問題。」
掌握此一原則後，陳健三肯定，留下為所羅門服務的人都是較優秀的，由這些人來塑造公司的企業文化，更值得負責人致力於教育訓練，聘請企管顧問絕不算浪費。
在企業負責人的堅定決心下，所羅門接受生產力中心的建議，全面改造公司的「人治文化」，引進各式品管方法，訓練中高階主管，課程包括魚骨圖法、腦力激盪法等，「慢慢的主管的能力就培養出來了，分層負責的體制也建立起來，」已輔導所羅門五年的生產力中心專案經理李傳政觀察道。
主管的管理功能發揮後，所羅門因此無後顧之憂，能在幾年內迅速擴充。七十七年的營業額不過三億九千萬元台幣，到八十年，已達九億台幣，成長速度，名列天下一千大製造業中的第十三名，而人員流動率也降到一成。同時更避免了典型快速成長公司的窠臼，公司雖不斷地擴大，但從前「忙、亂、慢、錯」的現象卻已不復見。

共識文化建立

所羅門公司人力資源主管陳真美就深刻地感受到這個變化。「公司的共識文化建立起來，大家的觀念都變了，有共同語言可以溝通，」她說，以前公司基層員工喜歡把問題丟給主管，十分被動，現在「品質標準」建立起來後，員工的績效可以一目瞭然，員工自己就會想辦法去解決問題，生產力也可以提高，工作氣氛也較好。
例如，以往曠日廢時、工程浩大的庫存管理，就有明顯的改善。
經過TQA實施改善後，所羅門七十九年的庫存盤點減少了一半的工時。當年度該公司總庫存九百萬個單位，同樣是一百名員工下倉庫盤點，比七十八年減少了一半時間，換算成每人每天工資五百元的人力成本計算，為公司節省了四百萬元盤點成本。
經過輔導後的所羅門公司，四百名員工皆能「自主管理」，原本陳健三苦於分身乏術，連出國都沒時間，目前卻好整以暇，開始思考所羅門未來的投資方向。
陳健三坦承，以往他雖有貿易商敏銳的嗅覺，懂得搶巿場先機，但常苦惱於公司的管理不上軌道，使他無法靜下心來思考；生產力中心輔導所羅門之後，他有更多時間投注於重大投資，包括投資生產資本額較低的液晶顯示器的模組（簡稱LCM, liquid chrystal module），而不是涉足於高風險、高投資的液晶顯示器（LCM）。「決策一旦錯誤，後果不堪設想，」他非常感謝生產力中心，使所羅門建立管理制度，使他無後顧之憂。
企業轉型能夠順利，基礎仍在公司管理制度能夠建立。而企業經營者的理念、員工的素質和生產線的管理，這幾個重點若能把握，企業轉型過程產生的風險就能減到最少，「因為管理不上軌道的公司，連守成都難，如何能再創新事業？」台育企管顧問公司邱創盛認為。
所羅門轉型成功，「主因還在公司最高主管有強烈的配合意願，而且培養出中階主管成為種子球員，」生產力中心經理李傳政說，如果只是引進一個好制度，企業內卻無相對的優秀人才去執行，再好的企管顧問都會無用武之地。