銷售是每天的戰爭

中華汽車的另一隻手──總經銷匯豐汽車，如何運轉九十個據點、六十個保養場的大組織？
汽車公司的成敗，經銷商是重要的環節。總經銷商匯豐汽車是中華汽車的另一隻手。
「銷售是每天的戰爭，人會折舊很快，」匯豐汽車副總經理謝葵雄說。
五十六歲但看起來像四十歲的謝葵雄，是日本三菱商社台北支店副總經理，二年多前開始派駐匯豐汽車。基隆人，從小是由姐姐養大的孤兒，謝葵雄自台北工專礦冶科畢業之後，就進台北三菱商社工作，長達二十三年，磨練出人情世故、組織整合力、數字管理等一身功夫。
要管理九十個據點、六十個保養廠的大組織，謝葵雄以為只有靠制度運轉。
他扼要地抓住管理大公司的要點——避免大公司像公務機關似的，必須給予願意多做事的員工一些激勵。

讓每個人當小老闆

然而在商用車成本與轎車相近、人事管銷費用卻年年增加的情況下，要提高生產力，只有兩個辦法——節流、開源。
節流與開源，可藉由組織改革，同時運轉。節流的辦法是建立利潤中心制，謝葵雄把全國九十個據點、六十個保養廠各自花費的成本，算在各自帳裡。開源的辦法是讓每個單位都當自己是小老闆，主動開創業務、創造利潤，並且讓他們能立即分享自己創造的利潤。這招立即見效。前年，匯豐汽車獲利率由谷底的一％不到，進展至一．一％，去年更達到二．五％。
謝葵雄積極做好數字管理。匯豐汽車旗下九十個銷售據點當天的戰績，當天晚上立即傳達到台北總公司。並且將全省分成六大戰區，他每個月月底分別與六大戰區的負責人開會，討論當月戰果。業績、目標達成率、每人月生產力、與去年同期比較等，數字要清清楚楚，並且立即分析原因，檢討改進。「若沒有達成目標，開會時懺悔又反悔，」他形容沒有達成目標的人說。
謝葵雄也想辦法將原來本位主義濃厚的組織氣氛，扭轉成親密戰友。以往匯豐汽車營業處、服務處（保養廠）、管理處（行政）三國分立，如保養廠員工往往對業務員獎金多，感到不平。首先謝葵雄讓每個處都實施利潤中心制，都能分到獎金，並且讓保養廠員工參與業務員早會，聽取業務員反應顧客的抱怨，另方面也鼓勵業務員多說服客戶去保養廠維修車子。久而久之，彼此互相協助，保養廠也鼓勵老客人繼續購買中華的商用車。
企業組織猶如人的集合體，會老化，也有情緒。重視協調溝通的謝葵雄活化了匯豐汽車，也協調了人的情緒。「過去是打游擊戰，現在絕對是打組織戰，」他匆匆忙忙地說完立即閃進會議室內，與六大戰區的戰將們檢討戰果去了。（莊素玉）