理律多了十六雙眼睛 — 聯合路線

理律的角色始終引人矚目。
不只因為它是全國最大的法律事務所，三位主持人之一的陳長文，數度在納稅排行榜上名列前茅；並且曾任海基會祕書長，是兩岸接觸的最高階層半官方人士。
不只因為它屢屢創下台灣業界先例，像承辦國內第一個跨集團大型購併案慧智購併案、遠赴愛爾蘭設立工業區的歐華專案，以及第一件在海外發行的金融商品債——永豐餘可轉換公司債。

強敵環伺

也不只因為它時而扮演外商代言人，帶領麥當勞、保險公司等外商來勢洶洶向台灣叩關；時而又是國防部和政府機構的法律顧問，和政府關係過從甚密。
它是台灣專業性服務業中，少數能夠在國際強敵環伺之下仍然具有競爭力的本土企業。去年「歐洲貨幣」發行的國際商務法律雜誌，針對亞洲法律事務所向國際客戶發出的調查中，理律在七項指標排名都領先國內其他各法律事務所（包括本土及外商）。
「我們覺得驕傲，因為我們做到，我們也覺得難過，因為二、三名都被外商拿走，」相對於國內會計師事務所全部淪陷於外商手中，理律資深合夥人徐小波指著律師事務所調查結果說。
在量上，理律的業務幾年來不斷穩定成長，每年以二位數字成長攀升。在質上，近幾年台灣產業結構遽變，理律新開發的巿場重點也密切配合趨勢，由早期製造業轉為金融服務業，由外商轉為本土企業。
但最引起業界注意的，還是近幾年理律進行的一場管理和制度的大變革。
前年初，理律打破十餘年來徐小波、陳長文和李光壽三位合夥人強人領導的局面，出人意表地一囗氣升了十六位合夥人，首度轉變為民主合議制的領導模式。由十六位合夥人組成管理、推廣、財務、稽核四個委員會實際推動理律的改革。

多了十六雙眼睛

新組織運作的第一年，理律大興土木，建立了許多新制度。
在管理上，管理委員會從頭將員工手冊檢討一次，提出二十幾個修正案，例如人事升遷制度化，一位法律系畢業生未來大約十一年即可以升為合夥人；並且請管理專家加強部門主管管理訓練的課程。
業務上，在競爭愈來愈激烈的巿場態勢下，經過推廣委員會的建議，針對不同重點巿場，成立德國、日本等小組以及國內的六年國建小組，由專人負責。
理律的改變雖是大勢所趨，另一個重要的原因還是歸因於業務、人員規模日趨複雜，需要更為授權。今年員工已高達兩百八十三人，三位負責人業務、管理分身乏術，為了進一步成長，管理方式不得不變。「原本是三雙眼睛，現在等於多了十六雙眼睛幫忙看家，」在理律十六年，負責專利部的合夥人陳宗哲形容。
而當資深人才的專業和業務能力逐漸成熟，具備獨當一面的能力，內部要求共享的聲音也加大，早期允諾要開放的諾言必須實現。「如果你不讓人家從勞方變成資方，人家自然會走。老實說也是我們有這個身價，」一位在這波開放行動中上來的合夥人直截了當地說。
新的組織開始之後，委員會所提的決策建議絕大多數都獲得三位資深合夥人同意，運作順利。基層的員工也私下反應：「感覺上比較有未來。」儘管如此，較熟悉理律的人士仍然認為，和國內一些頂尖企業相較，理律仍待加強的，就是人力資源的培訓以及團隊合作精神。
一位理律離職律師指出，理律分工精細，在追求效率的過程中，個人往往只能長期守在自己熟悉的業務上，缺乏有計劃的人才培訓。
另一方面，當客戶的業務型態愈來愈複雜，成立跨部門任務小組的機會也愈來愈大。因此儘管相較於幾家大型事務所，理律已屬較重視團隊合作的事務所，負責金融業務的合夥人蔣德郎仍指出，未來理律還可以更加強分工合作、打團隊戰，才能夠有更強大的火力。因此蔣德郎現在指定專案主持人時，會一次指定兩位，希望加強員工合作的習慣。
此外，面臨台灣經濟環境劇烈變化，理律在業務上則採取更積極的方式主動創造需求，甚至引導決策，突破法令。
例如當台灣產業近年遭遇瓶頸，事實上也間接威脅了法律事務所的生存。理律正協助一些企業合組科技轉移公司，吸引外商到台灣進行科技移轉，希望主動促成高科技廠商更大的生存空間，也為自己創造巿場。

角色矛盾

當事務所規模不斷擴大，理律也面臨角色上的矛盾，有時是政府的法律顧問，有時又代表外商給政府壓力。角色上難免會有衝突。
更重要的是，一些憂心台灣未來發展的人士認為，在台灣缺乏制度化的環境裡，理律一味向政府鼓吹自由化，為台灣帶來深遠的影響。
例如七十三年麥當勞進軍台灣巿場，引起今天一連串服務業開放、外軍大舉壓境的連鎖反應，為台灣經濟、社會文化帶來的衝擊，到今天未曾稍止。
「也許要等到未來，歷史才能證明理律對中華民國究竟是功還是過？」一位理律資深人員說。（方素惠）