新一代知識管理　T型管理者

專業知識、想法與洞察力，是知識經濟時代最重要的資產。然而，許多企業不論多努力，還是只能坐視這些資產平白流失，殊為可惜。
如能善用這些智慧資產，不管藉由現有的知識來提升績效，或整合不同知識來創造全新發現，都能有效幫助企業因應日益增加的挑戰。
多數企業的做法，是運用中央集權化的知識管理系統或技術，來掌握這項低度開發的資產，但是成果有得有失。我們建議企業嘗試另外一種方法，要求管理者改變他們的行為，以及運用時間的方式。
這種方法，我們稱之為Ｔ型管理（T-shaped management）。Ｔ型管理者，一方面打破傳統的組織層級，流暢地與各個企業單位分享知識（即Ｔ的水平部份），另方面，又能認真追求本身事業單位的績效表現（即Ｔ的垂直部份）。成功的Ｔ型主管，必須習慣與這種雙重責任所帶來的壓力共處，並在壓力中勝出。
為什麼要靠管理者來分享知識？為何不乾脆建立一套最先進的知識管理系統？原因在於，這種系統有利於傳遞明顯的知識（例如提供日常業務所需的工作範本），卻難以傳遞隱含性的知識（用來產生深入見解，以及解決問題的創意方法）。內隱性的知識，要靠直接的人際互動來傳遞。光靠文件的交流，永遠無法促成合作，產生深入的見解。到頭來，企業還是必須把人找過來進行腦力激盪。
有效的Ｔ型管理者，不論在任何規模的組織裡，都能一展身手。不過，各事業單位高度自主的大型企業，特別需要這種主管。因為提高自主性的好處，雖然會讓事業單位增加責任、激發創新、加強對當地市場的敏銳度，但是也會引發不同事業單位之間的競爭，大家不思分享，反而爭相隱藏專業知識。鼓勵合作的Ｔ型管理，對於這種負面行為，將可予以強有力的制衡。
從過去六年的研究發現，只有極少企業將Ｔ型管理視為成功的關鍵，能因此獲益的企業更少。所以，企業究竟該怎麼做，才能成功培育Ｔ型管理者，善用他們所創造的價值？
石油巨人英國石油（BP Amoco）的做法，提供了令人側目的答案。我們深入這家員工十萬、據點遍布一百個國家的大型企業，研究它的管理方法，更訪問二十五位企業總部與各事業部主管。從研究結果，我們看見Ｔ型管理者帶給企業的重要價值。同時，英國石油的經驗，也讓我們歸納出幾項原則，幫助企業創造一個讓Ｔ型管理者施展身手的環境。
這些原則相當重要，因為只要執行不力，Ｔ型管理的效益不但不能實現，更可能帶來反效果。因此務必謹記：高層主管必須建立適當的機制，以鼓勵與鍛鍊並重的方式，推動管理者的知識共享。

同儕小組 共享知識
英國石油的改革，一開始也曾犯下幾次錯誤。事實上，在培育Ｔ型管理者的整個過程中，英國石油必須不斷調節管理者面對水平與垂直兩方，不同角色之間的緊張關係。直到今日，這種演化仍在持續中。
最早的改革，起源於一九九○年代初期。英國石油的石油與天然氣探勘事業部，為了減少管理層級、提高績效，事業部最高主管約翰．布朗（後來成為英國石油現任最高執行長），決定將部門分割成約五十個半獨立性質的事業單位。結果，由於各單位主管必須為自己的績效負責，造成他們只以單位為重，忽略了事業部的整體表現。
有鑑於此，布朗與其他資深主管決定，加強單位主管對其他單位以及事業部整體的了解。一九九二年初，他們成立了「同儕小組」（peer groups），每組由大約十二個業務性質相近的單位主管組成，定期聚會，討論業務上面臨的各種挑戰。最不尋常的一點是，高層主管不能參加這些聚會，讓與會者因此增加了坦誠分享的機會。
但不久後，高層主管發現，光是為了獲得知識而進行分享，不過是形成學習圈，實際的效益有限。因此九四年開始，同儕小組的運作變得更成果取向，每個小組必須負責分配組內各單位之間的經費資源，還要訂出各單位的績效目標。這麼做的目的，一方面是為了拓展同儕小組的學習，另方面也可幫助這些小組達成業績目標。
實施初期，新做法在單位主管之間，引發了不少摩擦。「他們誰也不讓，都搶著說服公司投資自己的案子，」當年主管數個單位，現任英國石油數位事業部副總裁的雷葛特說，「慢慢地，大家不再那麼本位主義，也比較能從大局著想。」　許多單位主管都開始看到這種合作方式帶來的優點，例如援用其他單位的知識與專業。
一九九五年，布朗升任英國石油公司最高執行長，立即在全公司推行這種合作交流體制。從此，英國石油成為以知識分享著稱的企業。然而外界卻不知，儘管收效良好，做過了頭，也會帶來反效果。
舉例來說，英國石油不只推動同儕小組，還鼓勵根據彼此都有興趣的領域，組成跨單位的交流網。時間一久，繁衍成無數的交流網與次交流網，光是在石油與天然氣事業部，就有幾百個（例如「直升機運用方法交流網」），也佔去愈來愈多管理者的時間。「大家都有開會的正當藉口，」雷葛特指出，「有人要分享最佳做法，有人要與志同道合的同事們深談。我們後來發現，大家在全世界飛來飛去，只是為了想法的分享，很少就獲利這件事下功夫。」
英國石油不得不限制交流網的數量，並規定跨部門的聚會，必須與業務績效有關。

電子黃頁 專家交流
在這些知識分享活動中，科技扮演了相當的角色。英國石油內部建有一套電子黃頁（yellow pages）系統，提供許多不同領域專家同仁名單。同時，它很早就發展出多媒體電子郵件、視訊會議等，先進的數位網路系統，讓跨單位的管理者能夠以虛擬小組的方式會面合作。
但是科技也有限制。英國石油專家黃頁系統不久就發生名單過時的問題，無法正確掌握每個人的專長。許多主管也指出，透過當面互動培養出來的良好關係，才是虛擬小組運作成功的關鍵。
隨著缺點一一浮現，英國石油逐漸修正它的知識分享機制。而這種機制帶來的效益，也在英國石油近年購併亞美和石油（Amoco）與大西洋富田石油（ARCO）兩家同業時，充分展現。在英國石油面臨文化整合的艱難挑戰時，知識分享的機制依然順利運作。「購併的真正價值，就在於納入他人的經驗，擴展企業的學習範疇，」布朗指出，「我們在過程中，看到了很大的學習潛力。」
購併帶來的規模與全球據點，促使英國石油重新組織事業單位之間的知識分享小組，新的小組比先前的同儕小組更加策略導向。
為了了解這套機制的實際運作，我們鎖定一位Ｔ型管理者，深入分析。
奈吉爾是英國石油埃及地區的天然氣事業單位主管，原先任職於亞美和。加入新公司以後，他很快就發現新舊雇主之間，關鍵的差異在哪裡。「從前需要支援時，我們會找亞美和的休士頓總部幫忙，」他說。今天，奈吉爾通常向其他事業單位的同儕求助，而且同樣也會幫助別人。
就像公司所有的事業單位主管，奈吉爾身負雙重職掌。一方面，他是自己單位的最高執行長，負有績效目標、財務與經費支出等重任。這些職掌，全都列在他的個人年度績效合約中。另一方面，奈吉爾也必須參與各種跨單位的知識分享活動。他估算，這些活動大約佔去他15％到20％的時間。
為了不讓這些水平活動損害自己單位的績效目標，奈吉爾必須小心管理自己的時間與精力，也就是說，必須不斷檢視、確認跨單位的分享活動符合重要的業務目的。「凡是只為開會而成立的同儕小組，我們都設法淘汰，」他說。同時，他也必須將單位的部份工作，分派給兩位可靠的副手，讓自己有更多時間投入單位以外的任務。
知識分享活動中，奈吉爾的做法，大致可以分成四類：合作、牽線、貢獻意見，以及聽取意見。
●合作（collabo-rate）：
他參與的同儕小組，主管來自地中海與大西洋地區的八個事業單位，大家都把焦點放在增加天然氣產量上。奈吉爾是小組主持人，負責召開會議，還要讓成員針對許多高難度議題（例如資金如何分配、如何達成事業部所訂出的同儕小組產量目標）取得共識。去年九月，小組根據每個單位的預估，判斷二○○一年度的產量，將比原先目標下滑3％。經過隨後兩次會議的激烈討論，他們選出幾個最有衝刺潛力的單位，負責縮短這個差距。
●牽線（connect）：
奈吉爾有時也為不同部門的同仁，居中牽線。
例如，某個工程師可能打電話給他，請他介紹原來在亞美和任職的工程師，就亞美和所擅長的特定領域，徵詢意見。
●貢獻意（give）：
無論是否同屬一個小組，奈吉爾都會回應其他單位主管的要求，提供意見。去年，他的小組對其他單位提供了將近二十次的同儕協助（peer assists），其中，奈吉爾自己包辦了三次。
●聽取意見（take）：
去年，奈吉爾的單位獲得了近十次的同儕協助。全球各地都有人，針對他們的行銷計劃等議題，提出明確的建議。
他為什麼不像從前在亞美和那樣，向總部尋求協助？「英國石油的模式，有如一個意見的公開市場，」他回答，「大家愈來愈清楚，真正的專家在哪裡。與其忍受總部的官僚作業，還不如直接找上挪威、蘇格蘭或美國的人說：『我需要幫忙，能不能花你幾個鐘頭的時間？』這種求助法是被鼓勵的。」
企業高層主管要如何透過Ｔ型管理，創造新價值？英國石油的做法，是針對水平式管理，鼓勵與鍛鍊雙管齊下。一般的企業要有效促進水平管理，又不會增加管理層級，也有幾種方法：
●創造明確的誘因：
英國石油評估各事業單位主管，主要依據達成單位績效目標的能力而定。但是，單位主管是否能與其他單位分享知識，也是獎勵與晉陞的標準之一。這種分享，「是測試一個管理者績效與潛力的關鍵，」最高執行長布朗的企業政策顧問柏特勒指出。至於本身單位績效優異，卻吝於跨部門合作的「獨行俠」，照樣可以生存，只是無法再往上發展。
知識分享的貢獻多寡，原本就比績效目標是否達成，更加難以衡量。然而，英國石油的各地主管都表示，他們的上司其實很清楚部屬的跨部門貢獻度。英國石油也在企業文化中，特別強調要鼓勵Ｔ型管理的行為。奈吉爾回憶他剛加入時，受到的文化洗禮：「一開始，英國石油那邊的人就說得很明白，你或許有輝煌的個人業績，但是大家如果看不到你對其他部門的貢獻，你的評價是好不起來的。」
優秀的Ｔ型管理者不只為其他單位拔刀相助，也會為自己借將求援。
●建立經濟指標透明度：
企業想要鼓勵管理者求助，一個方法是透過企業的「內部標竿系統」，促使表現欠佳的單位主管主動求援。
一九九九年，當瓊斯接掌俄亥俄州一個十五億美元的煉油廠時，她查閱公司的資料庫，裡面詳列英國石油在全球十九座煉油廠的績效與成本評比。瓊斯發現，俄州煉油廠在一項比較單位成本的重要績效項目上，表現遠遠落後其他分廠。
在她的要求下，績效最佳的德州煉油廠派出一組主管，以一週的時間，幫助瓊斯的團隊找出可行的營運改善方法。結果，九個月之內，俄州煉油廠大幅降低單位成本，也為當年節省二千四百萬美元。
制度化有助於讓互動成為常態，但是必須避免落入官僚。
●將跨單位的互動制度化：
英國石油同儕小組的機制所以成功，關鍵之一，就在於限制成員的上司參與。這種做法讓小組聚會時，成員間既有衝突的場面，也有袍澤的支持，形成良性循環。
一九九○年代末，伊登擔任英格蘭南部油田的事業單位主管，當時這裡的石油產量已開始減少。不過，儘管產量下滑，伊登向同儕小組提出的九九年營運預算（約三千萬美元），仍然與前一年相同。
長期以來，石油業者多半認為，油田產量下降時，單位成本將上揚。但是，同儕小組的其他十一位成員為了挑戰這種想法，竟然拒絕支持伊登的預算案。他們要求伊登將營運成本壓低兩成，讓單位成本維持不變。「我好驚訝，」他說，「根本不曉得要怎麼做到。」
接下來的幾天聚會裡，有兩位成員不僅私下對他表達支持，也面授機宜。開完會，伊登將這項挑戰向部屬宣布。他們成立專案小組，拜訪其他曾有類似處境的事業單位。透過減少租用大樓、重新談判客戶合約等措施，他們將九九年的營運成本，削減至兩千四百萬美元。
伊登與同儕小組的經驗，為跨單位交流的效益，做了有力證明。但是英國石油也發現，光靠鼓勵合作，只能做對一半。企業高層仍須加以監督，甚至偶爾約束。我們歸納出兩種預防反效果的方法：
●約束跨單位的互動：
Ｔ型管理者必須明瞭，拒絕其他單位的支援請求，不但沒有錯，有時也是明智的決定。
「我可能哪天早上進來，發現整個管理團隊都跑到世界各地去開會，」主管零售部門的柯普蘭說，「雖然每個會議都對公司有益，可是我們的辦公室要找誰負責？再說，這麼多的合作，也有讓人累垮的風險。」
其他主管也提到，公司有時會爆發「同儕協助狂熱症」，也就是管理者提出過多的協助請求。
這可能因為他們被這種協助的潛在效益沖昏了頭，也可能因為他們把同儕協助，當成建立本身地位的敲門磚。無論出於哪一種原因，過多的協助請求，不僅浪費寶貴的時間與精力，而且可能損害參與者對這種機制的信心。
當年主管阿拉斯加事業單位的崔華德，曾經接到請求，要她參加一個她根本幫不上忙的同儕聚會。她相信，這是請求者為了達成開會業績而行禮如儀。所以她加以回絕。「時間這麼有限，」她說，「即使是對的事情，也要有優先順序。」
管理者也強調，知識分享活動的重心在業務成果，不是社交活動。偏重社交的聚會，雖然可以帶來人際融洽感，卻也常讓參加者因為開會一事無成而心生挫折。重要的是，藉由成果導向的知識分享，合作解決問題，可讓來自不同單位的主管建立互信，因為他們共同努力的成果已經證明，大家都願意伸出援手。能夠有效合作，信任感也隨之而來。
鼓勵跨單位合作的另一個潛在危險，是互動過度：管理者一遇上問題，就忙著翻動厚厚的名片盒，四處找人合作。
●以「引介人」取代爆滿的名片盒：
想要分享專業知識，這是非常沒有效率的做法：如果有一百個人想要在彼此之間，保持直接的連絡，那麼他們總共得形成高達四九五○個直接關係，即使是最有企圖心的Ｔ型管理者也吃不消。
解決之道，是培養一種特殊的Ｔ型管理者，他們能為求助者和支援者兩方牽線，在全公司的知識網路上，扮演引介人（human portals）的角色。引介人不能只是像交換機一樣，把進來的資訊直接轉送到其他地方去。他們必須運用本身知識（什麼人具有什麼專長），了解真正的需求，才能巧妙聯繫起求助與支援雙方。
哪些人適合扮演引介人？可能是事業單位的主管，也可能是層級較低的其他人，例如歐文。
他是阿拉斯加事業單位的油管技術工程師。「歐文比網站更有用，」他的上司崔華德形容，「他總是在幫別人牽線，因為他認得所有的人，清楚所有的事。」歐文與其他的引介人一樣，將引介當作原有職務以外的另一項任務，崔華德也願意給他時間，來做這件事。
每個禮拜，歐文會接到大約十通電話、收到十封電子郵件，都是其他單位的人，請他介紹能夠解決問題的專家。二十六年來，歐文在英國石油的許多據點擔任不同的工作，累積了龐大的人脈關係。他的角色早已超越公司的專家黃頁系統。「用資料庫跟用電話簿沒有兩樣，你根本不認識對方，」他說，「大家寧願找認識的人介紹，他們對得到的回答，也會比較有信心。」

彈性的行為網絡

企業要推動單位之間分享知識資源，英國石油的Ｔ型管理制度，並不是唯一的方法。
另外一個常見的方法，是將知識管理與決策中央化。企業高層可以在總部組成龐大的專家團隊；可以命令各事業單位主管進行合作；也可以協調整合兩三個單位的業務運作，共享知識資源而獲益。
儘管中央化有利於產生規模與範疇經濟，卻難免帶來嚴重的後果。因為，中央化的知識管理，往往會造就一種知識的官僚系統，不僅無法迅速回應前線管理者的資訊需求，也拙於掌握各營運單位獲得的最新專業與創意。
相對地，英國石油的Ｔ型管理做法，基本上，是在分散的組織架構上面，鋪上一層有彈性的「行為網絡」。包括同儕小組、同儕協助、雙重晉升條件，以及入口引介人等機制，是用來變化管理者的日常活動，而不是要改變原有的組織架構。
這就是英國石油給我們的一大啟示：它的組織架構鋪上行為網絡，讓它不必採取集權做法，就得以獲得跨單位學習與合作的效益。
總之，英國石油的經驗反映出，大型企業的競爭優勢來源，正產生微妙但影響深遠的變化。
過去，大企業的主要優勢，在於集合各單位與各國據點的力量，壓低採購、組件與生產成本，並且獲得品牌優勢。這些優勢仍然重要，但是，跨單位的學習與合作，對於許多愈來愈知識密集的產業來說，未來將成為更重要的優勢來源。