羅益強：小，就更要扮演成熟的角色

問：去中國大陸投資總是牽涉很多風險，你認為應該如何考量？
　答：所有的生意都有風險。專業經理人講究的是「精算過的風險」。你知道風險在哪裡，而且考慮過自己手上有什麼工具，在危機發生時如何運用工具取得平衡。不表示有危機就不該去，這是兩回事。若是有風險就不做的話，你最好不要做生意了。
　企業就像流水，水是按著勢走，在全球化經濟中，企業、資金都是跟著趨勢走，政府的責任是把投資環境作好，即使國內企業往外跑，但是國外企業卻搶著到你這裡來投資，你看國內資金會不會跑？
　若只是想把企業卡在這個島上，維持住目前的局面，最後大家只好都死在一條船上。你讓他走，也許他還有活路，未來回頭還能救整體經濟。
　台灣以前的表現證明，我們有信心能夠做到讓全球企業想要來投資。
　問：但是現在人民都很沒有信心？
　答：當然企業外移，勞工會擔心。這種狀況一九七○年代美歐也發生過，他們把消費性工業移到亞太之後，失業率一度很高，有很多人也批評。但是你可以看到後面幾年他們在做的事，讓整個國家走上高科技、高附加價值產業，連經營模式都改變了，把沒有附加價值的作業交給別人做。
　例如Nike，發覺做鞋子划不來，就交給別人做，自己做品牌行銷、通路，結果很成功。後來美國個人電腦產業也走同樣的模式，把製造電腦的事交給別人去做，自己掌握研究發展和行銷通路，也很成功。

把手空出來！

　緊接著高科技、半導體產業也走這個方向。這表示美國整體懂得面對問題，當人工成本高漲之後，決定不要老抱著這塊東西，已經活不了了，還老抱在手上，結果會跟它一起死。
　既然我們的人工已經到了某個程度，做某些事就沒有附加價值了，當然要把這個工作移出去，讓我的手空出來。下面再面對的問題是：那我空出來的手要做什麼？做哪些事才能讓這些人就業率增加？國家也才會往上走。
　問：全球化經營中，大家心底總有一個聲音——民族主義。身為全球化的老手，你建議如何處理這個問題？
　答：不僅台灣人民無法忘懷民族這件事，最近我到中國大陸去演講，這也是我最強調的一點：鴉片戰爭都過了一百多年了，不要老背著這段歷史當擋箭牌，動不動就說外國人欺負我，鬼話！一百多年前的事，人家老早都已經忘了，你躲在牆角上哭有什麼用啊？有本事你變強嘛，有競爭力、有吸引力嘛，讓人想不來都不行、想不要你都不行，那才是本事。
　然而，現在的政客就在利用這種民粹主義，只要企業一走動，就要說你不愛台灣。以民主之名，在人民不很深入了解全球化的狀況下，利用大家的情緒來鞏固政權，這是我擔心的事。
　問：但我們應該如何看待「商人無祖國」這個現實？企業又應該對社會負什麼樣的責任？
　答：全球化經營的企業，本來就要運用全球的資源，包括資金、人才、技術等。如果不全球地運用這些資源，也很難在全球競爭，這說明企業是沒有國籍的。但我一直強調經營企業的人要：致良知、致良行、知良心。

貼愛國的標籤？

　管理者的良心是要讓員工不斷提升——致良知、致良行，員工工作的附加價值才會不斷往上提升，企業才能繼續存活，當然不是光按照原貌活下去，而是需要不斷改變才能永續活下去，思考怎樣讓這個企業在這樣的環境中有附加價值，這是管理者的良心。換句話說，你對社會的責任是不斷提升員工、組織的能力，讓他們有繼續生存的價值，我認為這才是「愛國」。
　政府管理者也一樣，不斷要想下面要做什麼？去想怎樣讓這個國家的人的附加價值提升？讓人民的產出在全球價值鏈上的附加價值增加，這個組織、國家才有未來。不是靠貼標籤做決策，天天喊愛國才是愛國。
　以家庭為例，每個父母都知道真正重要的是讓孩子書讀好一點、做人處事能力好一點，將來靠他自己能夠活下去，這才叫做愛孩子。光是給他吃好、穿好、用好，然後說他是我們家的人，這不叫做愛他。
　問：以你在飛利浦這個跨國企業中擔任核心領導者的經驗來看，管理者如何同時兼顧本土利益，又能成功推動全球化經營？
　答：我一直認為零和的競爭沒有前途，雙贏才有可能。假如坐在本地的管理者能夠了解跨國企業全球的需求是什麼，他（外國經營者）坐得那麼老遠，他的需求你已經幫他執行出來，你又讓他看見本地的機會，這就變成一個雙贏的狀況。當你能夠滿足他的需求，他才會靜下來聽你要什麼。

站在對方的立場想他的需求

　問：難道從來沒有過利益衝突嗎？
　答：衝突要面對。一定有衝突，牙齒和舌頭都可能碰到，合作怎能沒有衝突？我的工作也有衝突，不可能說我想要做的事都做到了。
　就像今天執政黨的處境，既然你是弱勢政黨，就要面對這個處境。我當年的處境就跟他們一樣，在飛利浦，當年我代表的就是個廉價勞工國家的一個小的事業單位，在這整個跨國大公司裡，我是個peanut（微不足道的小角色）。我要怎樣一點點把他養大？就是你（荷蘭總公司）要我做的事情我都幫你做到，之外我看到的其它東西慢慢地再做一點，他（總公司）看到你除了達成目標之外，還有別的能力，就一點一點增加台灣的角色。
　正因為我小，我要扮演成熟的角色，而不能說我要做的事不成，就一股腦喊你們外國人欺負我，看不起我們中國人，不聽我的意見……，這沒有用。要站在對方的立場去想他的需求是什麼，久了之後，雙方有了信任，才能進一步合作。
　心裡上，必須先面對我是小的、弱的處境，然後一步步去找一個槓桿點，因為我力量小，所以我的槓桿點需要找到比較靠近大的那一邊，大的那邊才可以翹得起來，等我自己的力量大了，槓桿點就比較容易找，因為我本身有力量。在管理上，這是很基本的能力。
　問：你在管理全球化企業，做各種決策的時候，會非常意識你是「台灣人」這件事嗎？
　答：這件事情有這麼重要嗎？如果你用「良心」做衡量的標準，你是不是台灣人、中國人、日本人……就不重要了，只看該不該做而已吧？

管理者的良心

　雖然企業是全球化的，但是你對你的員工是有責任的。我在歐洲總公司工作時，就會問他們：如果有個員工為你工作了二十年，現在你跟他說因為你太貴了，我要關廠了，要移到東南亞去做了。受難的是員工，犯罪的是誰呢？是管理階層啊。因為你沒有提升你的組織和它的附加價值，所以造成它今天沒有競爭力。管理者沒有讓產品升級，提升員工的能力，只是苟延殘喘地過日子，過到沒有日子過的時候，就說你太貴了，我要走。這就是管理者沒有良心。
　企業管理者的責任就是要想，今天在發展很好的時候，下一步要做什麼？飛利浦在一九九五年時，要來台灣做大哥大，我跟來台灣的代表談過後，跟他說你不要到台灣來，因為他是要來做製造生產的。我說我這裡已經在用外籍勞工，也越來越不便宜了，反而台灣的工程人力便宜，雖然不是他的薪水拿得少，而是他的產出跟他的薪資相比是值得的，我認為要做工程研發的話，到台灣來是划算的，製造生產去馬來西亞或中國大陸，遠比這裡好。
　我需要選擇，那個工作不是我要做的？而且我也跟總公司說，台灣可以開始做基礎研究了，產品開發我們已經老早就做了，因此也在台灣設立了飛利浦第一個亞太的研發中心。這就是把組織人的附加價值往更高層次去引導，領導人就是要去想這個組織將來要怎麼過日子。當初在新竹科學園區設廠時就想好飛利浦竹北廠要關了，因為機器設備七○年代就進來，已經太舊了。之後就一步步把人往新廠慢慢挪，讓外籍勞工去做竹北廠，關場後就讓外籍勞工回去囉。
　問：所以有良心這件事，跟國籍沒有關係？
　答：最終來講沒有關係。為什麼要有國家？如果一個國家的人民能力真的很強，他需要國家嗎？現在到底是誰需要國家？或者誰在「用」它？
　孫中山先生很早就講了「天下為公」了，我很佩服他。如果你夠強，周圍的人也夠強，你在全世界都會很強的。

學習成為「全球一份子」

　愛國不表示貼個標籤就愛國。你要做對你周圍的人有益的事，才叫愛國。你讓周圍的人能力不斷增強，改善他的生活品質，這才是愛這些人。至於說國家的標籤，我不知道，英國、法國、德國他們是世仇耶，現在慢慢連國界都沒有了，變成一體了。事實上今天只有政客在用「國家」這個觀念，他為的是他的權力，而社會中較弱的一群人以為靠「國家」這個概念可以得到保護，但現實上根本沒有得到好處。
　重要的是要培養每個國民的能力，增加每個人的競爭力。
　問：台灣企業在全球化的過程中，跟其它跨國企業的不同在哪裡？
　答：這需要分心態和實質兩方面來說。剛剛已經說過很多心態上的改變，如何培養更開放的心靈等，把自己放在一個全球份子的觀點來看事情，而不光是把自己放在台灣這個小的角落來看。
　第二要面對現實。台灣是個很小規模的經濟。我們有很多的優點，但也有弱點需要面對，才能在大的環境中找到自己的機會。如果你不面對現實，不實際；如果你不開放心靈從全球一員的角度看事情，你出手不會大氣。
　不是說花錢大氣，而是你吸收資源的能力不夠，因為你小，資源本來就受限制，但只要夠大膽可以用到大環境中的人才、資金，才可能發展。而不要說我家裡也沒有資源，又不願進入大寶藏庫裡去探險，那你要走全球化就很難了。
　能力上來講，身為全球一員，到了國際場合不論談吐、看法都要有足夠的眼界，這個能力需要培養。
　問：除了眼界之外，全球化還需要什麼呢？
　答：有了眼界之後，就是執行。台灣的執行做得還不錯，但以往這是靠人的：我知道你、相信你，就交給你去做。如果信錯了人就有問題，才會出現「我授權太多了」這類的問題。這還是人治，還不是法治。
　怎樣把制度做到透明？控制人是很沒有價值的事，控制事是必須要做的。整個流程需要控制，但不一定要去控制人，人只要按照正常流程去做，也不會受任何阻礙，但如果跟事先同意的規則，另外搞花樣的話，馬上就會浮現出來。管理者要處理的也就是那些異常狀況，正常的發展就不要管了，這樣全球化經營才有可能。

日本是最壞的例子

　制度這環需要加強。特別在經營全球化經濟的時候，從各地來的聲音要怎樣整合進你的組織決策裡，是未來需要加強的事，否則還是受限於台灣這批人，也會有問題。
　日本就是最壞的例子，他一直都是用日本那一套管理，很難把全球的資源吸引進他的組織。要想把全球的資源都吸引進來，就需要整合全球各地不同的意見，這一環就變得蠻重要。
　問：台灣在生產製造的「執行」上一直很厲害，但有人指出在全球化經濟競爭中，「代工」會越來越沒有未來；而也有人堅持代工只要做得好，仍然可以在全球產業價值鏈中扮演重要角色，你認為呢？
　答：我認為代工是沒有未來的。而且只做代工，不加強品牌更加沒有未來。因為這賺的只是辛苦錢，真正的利潤是會在行銷那一端，製造沒什麼利潤。而且台灣人工成本越來越高，台灣只能做越來越多「高科技代工」，就表示投資越來越大，風險也越來越高，而利潤不在你這裡，風險卻在你這邊，這實在是個蠻辛苦的生意。

建立華人品牌的新機會

　以半導體為例，半導體晶圓代工觀念還比較好，風險雖然蠻大的，但是因為替很多不同公司代工，這個公司下去，那個公司還會上來，波動不像以往的景氣循環那麼嚴重。若是做半導體設計就需要有品牌，若能同時兼顧代工，既有品牌又有規模，風險就更小了。同時如果考慮台灣跟大陸合作的話，生命週期還蠻長的。
　問：台灣企業有打品牌的能力嗎？
　答：台灣本身市場太小，打品牌做不出什麼結果來，如果到美國去打品牌，碰到不同文化，打品牌就更辛苦。這是台灣以往的困境，品牌經營一直很少有人成功。
　現在有個很好的機會，就是中國大陸。大陸的市場夠大，而且是中國人的文化，對未來中國人打品牌有很大的好處。在大陸市場品牌打起來之後，再回頭打美國市場，因為有基礎，就比較容易。現在先到美國打品牌會很慘，因為台灣市場經濟規模太小。
　也有人問：大陸為什麼要讓你去打品牌？事實上大陸現在也有危機，因為要加入ＷＴＯ，世界各大品牌都搶著進去，也會帶著品牌進去，中國人今天還是比較喜愛外國品牌，所以外國品牌很容易在大陸市場佔有較高的地位。
　中國大陸自己的品牌一直比較不成功，是因為他們自己做的產品都不夠流行。台灣因為做過很多ＯＤＭ和ＯＥＭ，是替美國大公司打品牌的事，產品設計、工業設計的能力就很強了。若是台灣和大陸廠商合在一起，用他們便宜的勞工，用台灣的設計，共同在大陸市場面對外國品牌，這就比較有機會。
　可見這是一個很關鍵的「窗口期」，台灣政府至今還完全不理解，還以為這些廠商去大陸都是為了在台灣活不了了，大廠商現在是為了不想誤了這個「窗口期」，趕快在這個節骨眼上，建立起華人品牌，將來才有辦法走全球化經營。
　當然也不是所有台灣廠商都為了去建立品牌，只是幾家大的企業希望利用這段時間建立品牌，小公司還是可以走利基的路線。
　因此，如果我們用一個簡單的結論要概括所有的企業去大陸的動機，是很危險的事。也許所有談的事情都是事實(facts)，卻不是真相(truth)。
　問：所以此刻跟中國大陸合作還蠻重要？
　答：的確，不要用零和的觀念看待此刻的契機，而要用雙贏的方式看待。因為你有了品牌後，你在產品標準、規格上就有發言權了。否則今天台灣所有產品的規格都是別人訂的，等到品牌夠大後，你在全球產品的規格上就會有不可小覷的角色，也才慢慢有成為「領導者」的機會。

在標準、規格上爭發言權

　我現在都是在談四十、五十年後的事，不光是眼前的事，這就是願景。要去想未來二、三十年後台灣要怎樣發展。怎樣從一個未開發國家，變成開發中、已開發國家，甚至變成「先進國」？這個發展過程中的每個階段，都需要有很清楚的階段目標，一但有了品牌就要在規格上下工夫，等台灣全球化經營做得夠大了，才可以在WTO中質疑：為什麼貿易協定都是人家訂的，不是我們訂的？台灣也可以不再光是「跟隨」別人制定的規則，而是主動參與規則的制定，影響、要求它往哪個方向前進，這才是先進國的角度。
　這也才稱得上是「華人將來要出頭」，絕對不能光靠小台灣華人會出頭，台灣也不可能會出頭。中國大陸若是急著跟台灣打來打去，大陸也不會出頭。只有兩方統合在一起，因為這個窗口期蠻短的，最長也只有十年，不能很快大家合在一起，就把機會給了別人。

別想一勞永逸

　問：這種統合不是會在中國大陸培養出一大批競爭者，將來取代台灣？
　答：這就表示你對自己沒有信心。我常說，大陸是個胖子，台灣是個瘦子，一起賽跑，這個瘦子還怕胖子跑得比你快？怎麼可能嘛？他胖嘛，你就要用瘦子的優勢嘛！換句話說，你一邊跑，還要餵這個胖子，應該擔心的是胖子肥得不夠快，讓他長胖嘛，把製造生產的事儘量往他那裡餵嘛，你則拼命往前跑。
　決不要想一勞永逸，好像限定他們永遠不要往前跑了，因為即使大陸廠商不來追你，別人還是會來追你啊。