併購：從天堂到地獄之路？

過去幾年來，全球企業界對併購可說是趨之若鶩。從航空、汽車、製藥，到銀行、網路，再到新聞、娛樂等，各行各業無不盛行「大者恆大」理論。《哈佛企管評論》十二月號指出，一九九九年全球企業併購的金額，比九八年成長三分之一，達到三．三兆美元。
這股併購風也如火如荼的延燒到台灣。根據公平交易委員會統計，台灣企業合併核准案件，從十年前一年六件，增加到一年一千多件。如國內證券業在京華與元大於前年底合併後，掀起一陣併購風，高科技業台積電併德，又併世大，展望明年，銀行業的合併也會日益激烈。中華開發董事長劉泰英已對外宣稱，正與新銀行中的模範生華信商銀洽談合併事宜。
但十分諷刺的是，愈來愈多的研究報導卻指出，過去幾年來企業併購成功的案例，其實少之又少。
英國《經濟學人》雜誌曾經報導，企業合併，比起美國好萊塢明星的婚姻，失敗率還要高。ＫＰＭＧ顧問公司研究指出，在過去所有的企業合併案件中，有一半以上公司股價下跌。另外一半的三分之一，雖沒有比原來差，但是也沒有變的更好。
分析許多企業併購案，過程常常很類似。一開始都像是天賜良緣的才子佳人配對，前景璀璨，帶動股價快速上揚。但是，好景總不常，佳偶很快的就成怨偶。兩家公司合在一起的陣痛不安，使得當初規劃的目標，根本沒有力氣完成。

兩個總裁難以共治

例如花旗銀行（Citibank）與旅行家（Travelers）在一九九八年四月合併，成為全世界最大的金融服務集團。當初合併時最想達到的目標是互賣（cross-selling）。花旗銀行在全世界擁有四千二百多萬信用卡用戶，旅行家在許多國家銷售共同基金、汽車房子保險等金融商品。若是能將客戶介紹給彼此，那新公司的成長將十分驚人。
然而，據《經濟學人》報導，從一開始花旗與旅行家就陷入高層的權力糾葛。合併初期，二家公司決定共治，例如同時有兩個總裁，新公司的董事，成員一半來自花旗，一半來自旅行家，全球消費事業部，也有兩個頭頭，客戶服務也有兩個經理等。
但共治一開始就出現不好的徵兆。旅行家的總裁魏爾許曾語帶諷刺的說：「自從四十三年前我跟我太太結婚之後，我就已經習慣與人分享權利與義務。」這句話聽在花旗銀行總裁李德的耳中，真是非常刺耳，因為他在一九九一年離婚，之後才跟一位空中小姐結婚。
十五個月後，這種共治實在讓股東們都吃不消，因為所有的決策都變得很冗長，而且兩個領導人的風格也差太多。例如，花旗的總裁是學者派的，比較形而上，他喜歡找一堆人來辯論，目的是把他們通通辯倒。旅行家的總裁在決策時比較相信直覺，並十分信任他的一小群死忠班底。
在股東壓力下，兩位領導人在合併十五個月後終於同意分工，一個負責制定決策，一個負責執行。但還是行不通，終於在八個月前，董
事會要求花旗的總裁李德應該退休，儘管他只有六十一歲。

完美結合竟成怨偶

雖然經由有效控制成本與瘦身，合併後的花旗集團（Citigroup），利潤仍有成長，但是兩家公司互賣產品的合併初衷，卻已延宕了一、兩年。
很多併購案例已經證明，兩家公司要變成一家公司，困難度比一般婚姻不知高過多少。從組織調整、人才保留、企業文化、市場策略、決策體系、品牌管理、客戶服務等，每一個環節幾乎都是考驗，也都可能出現問題。
德國戴姆勒．賓士與美國克萊斯勒兩大汽車廠合併，正反映了合併過程所可能碰到的種種問題。
上個月，合併兩年多的戴姆勒．克萊斯勒，解僱了美國克萊斯勒的總經理，換由一位德國人、賓士總裁的心腹接任，等於宣示克萊斯勒由美國人主導的時代已經結束，引起舉世矚目。美國《新聞週刊》還以封面「併購混亂」（Merger Mess）來報導這件併購案兩年多來的發展。
據新聞周刊報導，一九九八年，德國賓士宣布與美國克萊斯勒合併時，對世人而言，簡直是「完美的互補」。不僅德國嚴謹的工程師，與美國克萊斯勒重創意、業務導向的文化，完美互補；克萊斯勒是世界上獲利最好，最有成本效益的汽車廠，而賓士則是全世界頂尖高級車的象徵，這種結合，也像是普羅與貴族 ( Mass to Class) 的互補結合。
乍看這種結合，簡直太完美，馬上成為全球汽車業的典範，戴姆勒．克萊斯勒的每股股價，突破一百美元。
戴姆勒．克萊斯勒合併，也迫使其他汽車廠也要去進行合併，以擴大規模，如通用汽車與飛雅特、紳寶（SAAB）合併，福特汽車與富豪、越野路華（Land Rover）合併，法國雷諾與日產合併等。
但是合併後的戴姆勒．克萊斯勒很快就發現，美國與歐洲跨洲際的文化差異，並不是那麼容易就可以協調。例如當兩家公司主管一起在紐約開會時，每個賓士主管都坐著由司機駕駛的賓士最頂級S-Class轎車前往，而克萊斯勒主管則是一群人擠在一部休旅車。不少美國的克萊斯勒員工私下也擔心，期待一板一眼的德國工程師與美國人學習，根本不切實際。
再者，一開始兩家公司合併時，宣稱這是「對等的合併」（mergers of the equals）。但是後來發展卻是德國賓士佔上風，居於領導地位。這使得許多克萊斯勒的高階主管們紛紛離去。
離去的主管包括克萊斯勒原來總裁巴柏．魯斯，他在一九九○年代初期，因為成功的成本控制，以及一系列新潮車款的設計，挽救了克萊斯勒一度頻臨破產的危機，也同時塑造出自己社會名流的形象。
但是，這樣的高社會認同卻讓克萊斯勒的董事長不太欣賞。當克萊斯勒要與賓士合併時，當時董事長並未給巴柏任何重要職位，因此巴柏離開了，旋即十多位高階主管也跟著一起離開。這其中包括生產部門，以及設計部門的頭號人物。一位汽車產業分析師就形容：「等於是克萊斯勒的靈魂都離開了」。

整合超級品牌難上加難

當克萊斯勒人才流失後，也失去了自己的方向，出現虧損。例如一台新車款休旅車的開發生產成本，要比過去貴一千三百美元。加上其他市場策略的失敗，去年第三季，克萊斯勒損失了五億一千二百萬美元，九年來第一次虧損。明年預估還要虧損二十億美元。
兩個超級品牌如何整合，也是一個大問題。戴姆勒．克萊斯勒一開始合併時，原有一個想法，就是兩個品牌共用一個主管。例如，銷售部門共用一個主管，公司發言人共用一個，設計、生產、研發等，通通如此。這樣運作一段時間後，直到兩家公司的超級業務員極力反對才停止，因為如此一來，二個品牌原有的特色定位、與形象等，通通都模糊掉了。
短短兩年多，戴姆勒．克萊斯勒的併購就像是從天堂走向地獄。股價從高點一股超過一百美元，目前只剩四十多。克萊斯勒還虧損嚴重，有可能成為底特律最窮的汽車廠。合併前的賓士市值達四百八十億美元，一個月前合併後的戴姆勒．克萊斯勒市值卻只剩三百九十億美元，比合併前賓士一家還低。
一加一不一定大於一，正是戴姆勒．克萊斯勒合併至今的結果。
併購是世界大勢所趨，但卻困難重重，已經成為國際各大知名管理顧問公司研究的焦點。最新的《哈佛企管評論》跟《麥肯錫期刊》，都以如何做好併購為封面專題。《經濟學人》雜誌在去年下半年，還曾一連六期，報導六個企業併購困難重重的案例。
根據《經濟學人》的分析，大部分企業併購，起因都是為了解決某一部份的問題，自己企業已經無法克服，必須借重與外人合併。因此當併購行為產生時，多少都是帶著本身的問題，一起去「逃避」。
例如，一九九八年麥道（McDonnell Douglas），為何會賣給波音（Boeing）？那是因為麥道的主要客戶，五角大廈國防部，已經刪減一半的國防採購經費。又如，克萊斯勒已是世界第三大汽車廠，為什麼還要與賓士合併？那是因為在全球化的市場競爭下，光靠克萊斯勒的規模，已經不足夠在未來競爭。

忽略挑戰造成失敗

但是當合併開始時，大家似乎都只看到好的那一面，強調未來無限的機會，卻忽略隨之而來的挑戰。而當挑戰未能被有效克服時，機會也就隨之而去，這也就是為什麼那麼多併購案沒有成功的原因。
在《經濟學人》報導的案例中，康柏電腦與迪吉多的合併，也是一開始像是天作之合，之後卻一團混亂。
不過三年前，一九九八年元月，康柏正不可一世。他超越ＩＢＭ成為世界最大個人電腦公司，一年成長30％，是同行的兩倍。就在這時，康柏宣布，要買下迪吉多，立即震撼了整個世界電腦產業。那時康柏總裁菲佛誇下海口，要超越微軟與英特爾所組成的Wintel寡占聯盟。
但是《經濟學人》指出，三年後的今天，自從併購以來，康柏損失了有史以來最高的金額，超過二十億美元，也不再是美國最大個人電腦公司，在零售市場上，已經被戴爾與惠普取代。
其實三年前菲佛已經看準一件事，就是個人電腦的未來前景將不再，這的確是事實。買下迪吉多，正是希望可以有新的事業，取代個人電腦：服務，以及更高的硬體技術，可以開發企業客戶。
但是菲佛在買下迪吉多之後，卻沒有很好的整合策略。他當時堅持要等到一切併購手續完成後，才對員工宣布，但這是很奇怪的。其他許多公司在併購和約談好後，馬上就跟員工簡報、溝通，描繪未來的遠景，但是菲佛幾乎什麼都沒做。這造成迪吉多的員工很大不安。獵人頭公司圍繞在迪吉多四周，等著撿人。
不僅在併購過程中人才就慢慢流失，在合併完成後，康柏也沒有努力調和兩家公司的文化差異，以及策略。尤其當康柏個人電腦的零售銷售通路，逐漸敵不過戴爾的網路直銷，康柏的危機就更突顯，以致走向嚴重虧損的命運。
做了六期併購案例探討，《經濟學人》建議，在併購時，除了要有清楚願景，同時也要有清楚的策略在背後支持。而且這個策略要馬上在併購行為一開始時，就要實施。例如在員工方面，一旦併購消息曝光，馬上就會人心惶惶，開始擔心會不會被資遣，所以應該要在最快的時間內就跟員工溝通，以防菁英人才流失。
員工外，其他如產品、組織、品牌等策略，也都要盡快擬定與實施，以降低不安與陣痛期，順利進入下一階段。
根據美國《新聞周刊》報導，自從有企業聯姻以來，失敗的案例已經很多。美國華爾街還列出有史以來最失敗的併購案，其中包括一九六四年賓洲鐵路與紐約鐵路合併，最後在一九七○年破產；一九九一年ＡＴ＆Ｔ買下大電腦製造商ＮＣＲ，電腦史上第二大併購案，結果導致鉅額虧損。
企業聯姻已是擋不住的潮流，但如何做好結合，顯然的，許多企業還在跌跌撞撞摸索。國外的教訓，正可以給台灣正崛起的併購風潮寶貴啟示。