訓練人才還是培養敵人？ — IBM

去年一月，許朱勝接下台灣IBM總經理的位子。然而他接任的第一年，就面臨嚴酷的考驗：台灣IBM出現前所未有的「失血」。
一年內，台灣IBM流失了超過兩百名員工，離職率高達18％，幾乎每五個員工，就有一個離開。
「往年大約在11％，」人力資源部門專案經理張綠蓉說：「我在IBM十八年，從來沒有見過像今年離職率這麼高。」
這波離職潮，肇因於外界出現強大的誘因。
許朱勝坦言，園區高科技公司、電信業、軟體業，以及去年初一片大好的網路業，「像四波海浪，不是一波波襲來，而是四波堆在一起成為高峰。」巨浪對準IBM劈面而來，席捲大量人才，也帶走不少經驗豐富的高階經理人。
前委外事業群協理李紹唐就是其中之一。四月初他也遞了辭呈，「在IBM十七年半的感情，實在很難割捨；但是看到另一個機會這麼好，又不捨得放棄。」找上他的，是全球最大的資料庫軟體公司甲骨文，請他出任台灣區總經理，領導超過兩百名員工。
事實上，每當外界出現「總經理缺」時，IBM的經理人，就常因素質優秀，並受過嚴格的培訓，成為被優先挖角的對象。這也使台灣IBM，成了「總經理搖籃」。
細數台灣高科技界，超過四十位總經理出自IBM，特別是外商公司的總經理，更多帶著IBM的血統。例如EMC台灣總經理江金龍、宏道資訊大中華區總經理彭羨麟、SAP台灣總經理孫一仕等。
更特殊的是，這些人換跑道後，槍口一轉，對準的正是IBM。IBM產品線龐大，很難不與它其中一塊事業對壘。
這些「出走」的總經理，多半正值四十歲黃金時期，談到現在的事業意氣風發，講到和IBM的競爭也毫不閃躲。唯獨談及在IBM受到的訓練與培育時，每個大男人的語氣都放慢了，表情柔和了。
沒有一個人不感謝IBM。
「我能有今天，IBM功不可沒，」SAP台灣總經理孫一仕說。SAP在商用軟體領域，與IBM關係也有點緊張。
然而，最近他仍買了一台IBM的PDA。「完全是衝著對IBM的感情，朋友建議我買Palm，我就是不要，」他笑著說。

新人訓練的震撼教育

孫一仕和多數IBM員工一樣，出社會第一份工作就是進IBM。從青澀的大學畢業生，成為可以獨當一面的專業經理人，他歸功於IBM運行數十年的培訓機制。
培訓從新人訓練（Entry Level Training）開始，這是IBM人口中難忘的「震撼教育」。
「有人受訓到胃出血，」現任華碩聯合科技副總經理林宗樑回憶。
「我從小學到大學唸的書，加起來沒有比新人訓練一年唸的書多，」現任Commerce One台灣總經理喬豫松苦笑。
IBM把新人送到新加坡訓練中心（現已改為中國大陸），每人預算是兩百萬台幣。新人接受技術、財務、銷售技巧的訓練，除了和台灣的同梯較勁，更要和亞太地區各國IBM的好手競爭，成績吊車尾的，就請他離開。
「在那個年代，能進IBM是多麼光宗耀祖的事，大家當然很拼命，」喬豫松說。自稱高中以後考試很少超過八十分的他，卻肯為新人訓練的考試挑燈夜戰，而且考了九十分仍暗自難過，因為班上的平均是九十八分。
「可是我真是喜歡那個環境，那種拼命、挑戰的感覺，」喬豫松說到眼睛發亮。
新人訓練是為了洗去新人的生澀，讓他們從容踏入戰場。為了讓新人體會商業戰場的詭譎與現實，IBM的資深人員，會假扮最難纏的客戶，進行IBM人最津津樂道的「角色模擬」。
一位資深銷售人員當年的「劇情」是：客戶只有五分鐘，必須在五分鐘內談成生意。當她劈拉啪啦說完時，主管對她說：「妳話太多了，客戶無法消化。」
喬豫松的情形完全相反。他在五分鐘內就談定了生意，主管卻給他超低成績。原因是他又花了十五分鐘和客戶閒聊，「客戶可能會在這十五分鐘內改變心意，」主管立刻扣分。
各種情況模擬不下百次（包括自己演練及觀看別人），IBM的新人慢慢褪去生澀，脫胎換骨，「站出去，我就有信心代表IBM處理案子，」喬豫松至今仍感驕傲。
紮實的培訓使IBM人以「專業」著稱，這固然是外界挖角的原因。然而，IBM人積極、甚至是剽悍的作風，更令外界印象深刻。
「IBM人非常目標導向，一旦確立目標，傾全力去做，」台灣微軟總經理黃存義觀察。而說到他曾工作過的惠普科技，黃存義第一反應是：「惠普重人和、重團隊精神。」

英雄主義的文化

不少人認為，IBM人的剽悍，來自於它「英雄主義」的文化。
IBM的辦公室中，就透露著英雄主義的氣息。走進接待處，巨幅海報立刻躍入眼簾，海報上不是明星，而是每季績效傑出的員工。
三十歲的薛淑菁就曾被拍成海報。IBM還頒給她一個刻了她名字的藍寶石戒指，再邀請她到奧美廣告的攝影棚，由專人為她化妝、拍照。另外，負責內部公關的同事也來採訪她，刊登在內部刊物上。「真是比拍結婚照還高興！」和她同期當選的同事說。
IBM對傑出員工的鼓勵，向來非常積極、慷慨。在高手匯聚的公司裡，強烈的競爭意識開始發酵，比業績、也比升遷。
孫一仕回想起自己升上經理時，「一點也不開心。」原因是比他的「假想敵」晚了兩個月。「這是我一輩子的奇恥大辱，」他聲音放低、表情嚴肅。
競爭更跨越年紀，甚至階級。
林宗樑到今天仍記得十年前新人訓練第一天，主管說的第一句話：「我要對你們好一點，因為你們當中可能有人將來是我的老闆。」這件事情後來真的發生了，而且大家早已見怪不怪。
「這是IBM的文化，沒有誰真的是誰的老闆，一切看你的表現，你盡情發揮，」林宗樑很享受這種文化。
有趣的是，即使離開了IBM，血液裡的「好勝」成分已無法淡去。談到昔日的同袍，今日同為知名企業總經理，他們對彼此的反應最常是「我和他很熟」，卻絕少聽到讚美之詞。誰也不服誰。

昔日同門今日圍攻

在企業極盛之時，尚且可以「一山容納多隻老虎」，精英們各擁一片天。然而，當企業成長趨緩，而外界又出現大量新機會時，老虎們自然不願坐困山中。
根據《天下雜誌》兩千大中服務業的排名，IBM這三年來的排名，徘徊在三八至三六名，並無亮眼的成長。而許朱勝指出的挖角大軍，卻無一不是高度成長的產業。
離開IBM的「老虎」們，各據山頭，甚至和IBM搶起地盤來。
從資料儲存系統、筆記型電腦，到企業e化解決方案、資料庫軟體等市場，都出現「昔日同門今日對陣」的狀況。而且，對手多半專注一個領域，集中火力攻擊，讓IBM陷入腹背受敵的處境。
更有競爭對手指出，IBM最大的問題，是出走的人清楚IBM的「底限」。在客戶以價格為考量時，往往可以壓低價格而出線。
不過，藍色巨人仍有其優勢，其中最難撼動的，就是它豐富的全球資源。
以技術研發為例，IBM總部去年就投入了超過六十億美元，比台灣整個國家的研發經費還高。
「每次爭取很複雜或超大型的案子，台灣IBM只要請客戶到國外看總部的研發，很少案子搶不到，」東捷商業機器公司執行副總周鍊春表示。
對於今年的離職潮，許多出走的人都強調，「外界的拉力固然是主因，內部的推力也不能忽視。」
推力來自幾個面向。第一是IBM產品線重疊，常出現內鬥。

內鬥

譬如，同樣的一套解決方案，可以採用AS400（IBM平台）的主機，也可以採用RS6000（Unix平台）的主機，這時候兩個產品的負責人，就要開始捍衛自己的組織，搶預算，搶客戶。
「我要花70％的時間對內打仗，到後來自己都覺得和市場、客戶脫節了，」現任EMC台灣總經理江金龍表示。他決定自亞太區公用事業群總經理的位置上離開，「不要再浪費我的時間，」他說。
第二個推力來自IBM的矩陣組織。矩陣組織下，每個人有兩個以上的直屬主管，比如一個是台灣區總經理，另一個是業務線上的主管，如亞太區金融事業群總經理。
而兩個主管的利益是有可能衝突的。
「有時候不得不揣測哪個主管未來比較有潛力，政治氣氛很重，」政治系畢業、現任宏道大中華區總經理彭羨麟表示。
IBM內部組織的問題，一九九六年就已爆發，當時走了一批高階經理人。二○○○年，問題仍未解決，加上外界突然出現強大的拉力，台灣IBM瞬間進入「失血」狀態，主管出走，員工也留不住。
許朱勝決心力挽狂瀾。
事實上，多元的產品線以及矩陣組織，都是IBM立意美善的策略。「產品線完整，不會因單一產業景氣不好而受影響，」花旗投顧研究經理曾慶瑞分析。

以溝通回歸基本面

而矩陣組織，更是管理學上新興的組織概念，可以聚合更多的資源。
然而在台灣IBM裡，這些卻成為「推力」。許朱勝直指問題：「是因為基本的溝通沒有做好。」
許朱勝指出，近年來競爭激烈、業績壓力很大，IBM內部的確疏忽了溝通，維繫組織最重要的「信任」變得薄弱，很難對抗外力。
現在，許朱勝要求主管們「至少花50％的時間和下屬溝通，」而且不是只談業績，也要關心他們的工作發展。
人才跳槽的理由之一，是外面有較大的發揮空間。許朱勝也要讓IBM的員工，有更大的發揮空間。
例如新成軍的「網路世代（Net Generation）」團隊，他們的任務是滿足客戶在網路時代的新需求。許朱勝決定放手，讓年輕人用自己的創意開發生意。
網路咖啡屋是「網路世代」的潛在客戶。為了了解客戶需求，「網路世代」打算去網路咖啡屋玩一個禮拜。IBM編列預算全力配合，許朱勝還說：「不要穿西裝，不然可能會被『網咖』趕出來。」
給人才更大的空間，新鮮的活水才能流進來。下一步，台灣IBM要為工作注入更多輕鬆的氣氛。
去年年中，IBM開始實施「小週末」。每週三，員工可以穿著休閒便服。這對向來要求深色西裝、套裝的IBM，是一大突破。
「吊帶褲、七分褲都出籠了，心情也跟著放輕鬆，」專案經理張綠蓉笑著說。
「小週末」的迴響非常熱烈。員工們也開始發現，幾十年來「藍色巨人」的嚴肅身姿，竟漸漸多了些柔軟的線條。
台灣IBM的離職潮，隨著網路熱退燒，也慢慢回復平靜。目前已有十八位員工重返IBM。
然而不可否認的，整個大環境人力資源生態已被劇烈顛覆。
「網路業興起，打亂了企業用人的步調，」美國人力資源協會主席羅迪多（M. Lotito）八月來台時指出：「愈來愈多企業只想『買』人才，不願培育人才，他們擔心培養員工，員工帶槍投靠競爭對手。」
大企業如IBM，培育員工的用心未曾稍減，卻是這波觀念轉變中最受衝擊者，人才外溢加速。
在企業只想「買」人才、挖角風大肆吹起時，認真培育員工的意義在哪裡？
「換個角度想，企業這時候提供良好的培訓，不是更顯出這個企業的吸引力，可以吸引更多的生力軍？」羅迪多說。
而只願「買」、不願培育人才的公司，終究不能留住人才。
一位外商公司總經理感慨地說，被挖角離開IBM後，轉戰數家企業，現在公司對他而言只是「利益的結合」，他以「傭兵」形容自己的心情。
「市場好時我趁勢而起，公司不好我立刻抽腿，絕不留戀。」他反而懷念起在IBM的日子，「被尊重、被栽培，有歸屬感，」至今他仍以待過IBM為榮。
然而外界誘惑一出現，企業培育員工的用心仍然無法抗衡。人心浮動的時代裡，企業培育人才，是不是該有新的思維，新的策略？
在還沒有找到答案之前，或許可以參考《財星雜誌》的建議：「即使無法提供更多的薪水或股票選擇權，無法抵擋外界的挖角風，但是，企業仍然可以維持一個好的工作環境，讓每天都有人才想回來」。