不再打沒把握的仗 — 宏網夢醒

去年四月，宏網投資嘉禾影視，被喻為台灣版「美國線上與時代華納的合併案」。
如今，伴著全球網路風暴與泡沫，宏網急流勇退，化整為零。
宏網的解體再造，不代表宏集團要放棄網路事業。
三年半前，宏集團董事長施振榮當著世界各國記者，喊出「二○一○年，宏將有一百家軟體公司，獲利佔33％！」現在，宏網的挫折，並不讓宏集團躊躇不前，他們企圖在三年後，於電子商務（E-Business）中大放異彩。
「面子有什麼了不起，活著就有機會，」施振榮的話，隱藏著臥薪嘗膽的苦澀與決心。
是怎麼樣的反省與刺激，宏得以在網路事業發揮再造的彈性與動力？
一九九九年，宏集團強烈感受網路浪潮直撲而來的威力，亞馬遜書店等網路公司尚未獲利，卻有天價的市值，激起宏衝浪冒險、躍躍欲試的熱情。
於是，一九九五年底，以宏創始元老黃少華領軍的元資訊，在一九九九年九月，正式擴大為宏聯網科技公司（宏網），領導旗下眾多網路事業成為五大次集團之一，賦予宏網在後PC時代，為宏振衰起敝，建立網路版圖的重責大任。
這次的大躍進，讓元從四年前只有三位員工和一間破公寓，一躍進入捷運大安站商圈九樓與十樓窗明几淨的樓層，人數最高衝破三百三十人。（宏網以元為主要對外營運窗口，一般稱為宏網科技元資訊。）
「去年一月到四月，我們幾乎每天進新人，」元前媒體事業處總監林樂群，形容宏網剛成立時門庭若市、記者會不斷，綵帶、汽球、燈火通明，原本只能容納四人的block（區位），都擠到八人。

網路夢想破滅

半年後，繁華盡落。
全球網路產業一片淒風苦雨，加上元沒有達到預期的廣告收入，先是七、八千萬台幣的廣告宣傳費被凍結，而後十一月，元裁掉媒體事業處十五位員工。
留下來的員工，情緒更不好受。
一位元底下的中階主管，指著辦公室內眾多透明、小型會議室說：「幾個月前，這些會議室每個時段都被預訂，現在，會議室的燈光很少亮過。」
偌大的辦公室，只剩小貓兩、三隻在位子上守候；一位員工面無表情、兩手插著口袋閒逛，他說：「看不見宏網對我許的未來。」
這份失落，不只來自員工，連高階主管也有同感。
一位離職員工永遠記得十一月三日、被資遺的當天，聽到元總經理叢毓麟對她說：「抱歉、抱歉、真抱歉，公司對不起妳們。」到現在，她還無法忘懷那有如一世紀長的一分鐘；雖然她批評公司裁員的過程不夠透明、讓員工措手不及，但她也感受到，上層主管對宏網發展至此的無奈與失落。
網路王國的夢想，已然破滅。
除了全球大環境讓宏網退縮，宏網內部在管理與執行面上，也有許多待解開與認清的謎題。

瘋狂投資網路事業

不少員工身處其中，認為宏網對網路的熱情與幾近盲目地投懷送抱，實在過於大膽，當初被宏網邀來做內容的幾位媒體人表示。
說到對網路的狂熱，宏網集團負責人黃少華，是最早主張宏跨入網路事業的先行者。
交通大學電信工程系畢業的黃少華，是與施振榮胼手胝足創立宏的第一代；一九九一年左右，他轉戰財務，成為集團內的財務大臣。
但實際負責財務的，是宏電腦資深副總經理彭錦彬，黃少華自九一年後，已退居第二線了，這使得黃少華積極尋找「人生的另一個舞台」，希望回第一線打仗，一位宏電內部的高階主管表示。
黃少華接受《天下雜誌》採訪時，為自己一生中能遇到兩次產業的新機會，自覺「非常幸運」，一次是一九七六年他參與微處理機的發明，而網路產業，則是另一個讓他感到幸運的機會。
「雖然元早在四年前，比雅虎、奇摩還早進入這個市場，但當時像是黃少華的實驗計劃，整個公司不過三十多人，」一位曾待在元的高階主管觀察。
一九九九年中旬，在一片網路熱潮中，宏突然感受到資本市場都是鈔票，網路產業一片榮景，開始醞釀成立宏網，而且一做，就選挑戰最大的Portal Site（入口網站）。
宏網成立後，投資速度之快、數量之多，讓內部員工以及外面競爭者用「瘋狂」二字形容；前中華開發副總經理、和通創投總經理張忠本也認為，宏網的投資方式是一股腦地、沒有節制。
「人家在瘋，我們也跟著瘋，」宏網集團總經理雷輝，不諱言地描述當時全球網路熱時，宏急著卡位的心情。
施振榮認為在一九九九年的環境下，他們過度樂觀二○○○年的產業情勢，但明顯的，「客觀環境不好，內部組織目標太多，我們選擇進入的時間點不對，」施振榮承認宏網錯估實力。
幾位創投公司業者，也表達他們對宏網的看法：「我們只要知道宏網與某個網路公司接觸，就會退避三舍，他們用『高價投資』、『亳無策略』、『沒有focus（焦點）』」，對宏網一片批評躂伐之聲。
可是，若仔細剖析宏網的網路藍圖，或許可以解釋宏網集團在理想與實踐間，出現的弔詭。
事實上，宏網網路事業的策略，是企圖建立一個從上游、中游到下游兼備，而且橫跨大中華市場的版圖。（見圖一）
宏電旗下軟體事業群總經理杜紫宸表示，宏集團在擁抱網路時，是以SONY為指標。
但網路版圖上，宏網一開始的野心更大（見表一）。
SONY從硬體跨入軟體，鎖定在娛樂與遊戲領域；宏網在策略上，自行運作Acer121入口網站，面包羅萬象，從教育、娛樂、到電子商務都有，企圖成為大中華與亞洲社群中，領先的e家庭應用服務提供者(ASP）。

創造大中華第一

除了自營入口網站與各式內容建置，宏網還積極投資三十家以上台灣與香港的公司，從基礎建設的台灣大哥大、屬於社群的蕃薯藤科技、到電影大廠嘉禾影視。
宏網為了完成B2C業務，又同時投資了實體通路誠品與全國電子。
海內投資約十五億台幣，海外投資更高達二十三億台幣以上。
從宏網在上海、北京與武漢設有技術開發、業務服務等基地，甚至一度在澳洲設立辦事處的情況來看，在在印證黃少華當初所說，宏網要跨出台灣、以大陸為市場、達到在美國上市的野心。
「這是一套非常完整、結合實體與虛擬的網路產業架構，」幾位參與內部重要會議的高層，都看到上層的雄心壯志；杜紫宸就說：「宏網企圖在華人市場扮演第一。」
「有這樣宏大的版圖，才有這種策略，」一位曾待過宏網投資事業部的分析師認為，全球網路股大跌，帶動網路泡沫，的確造成宏網旗下投資的公司表現不佳、脫累宏網，但並不如外界所描述的，宏網用不合理的價格投資，如當時以一百六十元投資蕃薯藤、五十二元投資上奇科技……，從現在市場的角度來看，這些價格仍算合理。
最近宏網趁著集團組織大調整前，徹底評估過去一年來的財務情況，「投資案有些成功，有些失敗，但整體上沒有太大的損失，」雷輝估計。
如果投資標的沒有太多失誤，問題究竟在哪？
一位與宏關係頗深的管理學者認為，對這些鎮日與機械、技術為伍的製造業者來說，宏網實在很難擺脫原有製造業的角色、進入網路業，角色認知誤差是最大問題。
來自宏網基層較重的批評，是認為上層管理者不了解網路，以及科技製造人才與做內容（如媒體、研發、設計、企劃）的人才，在認知上有頗大的差距。
科技人與媒體人認知不同的問題，在網路公司時有所聞，但為什麼兩種人才到了宏網，水土不服的情形更嚴重？
去年三月底，黃少華談及宏網未來時，表達宏網要結合年輕人衝鋒陷陣的精神，與老一輩的商業經驗，互補發揮長處。

創意與科技的落差

當時，他要公司的年輕人不要打領帶、不必穿西裝，他說要想盡辦法了解年輕人，還要求人事主管面對屬下不能倚老賣老，而當時的他，是西裝筆挺、打著領帶。
雖然宏網領導階層努力熟悉網路文化、了解年輕人的想法，卻無法在短時間內塑造屬於宏網的文化。
一位離職員工觀察：「做內容的人重創意、喜歡空思冥想，但製造業者習慣在每天的生產流程中，看到成果，兩種不同文化在宏網內部激盪。」
「例如做內容的習慣高薪、不拿股票，但從宏來的人就不要求高薪，股票卻很重要，」一位從傳統媒體轉戰元的主管說。
年長的製造業管理者用經驗帶領宏網，但年輕的執行者看的是創意和觀念，思想、行為、專業背景的不同，不免造成內部意見分歧。
「指不出一條明確的路」是不少員工對公司的感覺。
「過去宏面臨同一群人組織再造的問題，但這是第一次，把很不一樣的人放在一起，」一位管理學者分析，宏根本走錯路，不該碰內容和創意。

遠離本業是最根本的錯誤

網路版圖擴張太快，沒能同時訓練足夠經理人員監督與管理，是宏網去年一年在大環境外，面臨最大的考驗。
雷輝就坦白表示，宏網有遠見、有藍圖，卻沒有足夠的網路人力資源與專長；施振榮則認為，組織一旦擴張太快，文化的建立很難同時跟上。
除了人力，宏網遠離原有宏而獨立、脫離以技術為基礎的網路事業，是更大的錯誤。
一個月前，在宏網的內部重要會議中，施振榮不客氣地點出宏網的問題不在目標不清，而在野心太大，就像打麻將，「一腳缺三腳，又開了六桌」。
「如果子集團內各個小規範的業務範圍不能永續經營、隨時調整，會是最大的問題，」施振榮指出宏網，甚至集團內部未預防的錯誤。
接近年底時，施振榮已要求處分宏網旗下，與宏集團本業無涉的投資案，如嘉禾與誠品。
杜紫宸表示，宏網之所以成為開刀的對象，應該是賠了錢又沒學到經驗造成的。
例如嘉禾，宏網投資是看重它大量的影片庫，但「沒有大量的壓縮與數位技術，而且宏對這個產業一無所知，完全無法管理，」一位內部工程師分析。
從先前元的ISP、ICP，到擴大為宏網後的B2B、B2C、ASP等業務，宏網的網路版圖，涵括網路產業大多數可做的業務。
從元去年運作的過程中，有員工在短短幾個月內換了九次位子，有些則是名片頭銜一改再改……，這些多少可以說明，宏網沒創造出夠強的商業模式。
兩年前，施振榮與黃少華都不約而同地認為，他們可以在五年內，看到宏網經營網路產業的績效；但從施振榮重披戰袍，擺脫不管事的態度，積極介入未來宏的網路布局，並要求處分部分投資案的情況來看，「五年兌現」網路成果的允諾，已灰飛煙滅。
「其實早在去年五、六月，我們就採了剎車，停止擴張、暫停新的投資案，進行轉型，」雷輝說，當時他們已經發現宏不該再跟著大環境的氛圍，一頭熱地投注在網路虛擬的業務部分（如B2C），「畢竟宏是實體公司，我們的優勢在技術，而且是有進入障礙的技術，」雷輝分析。

未來只打三缺一

再造後的宏網，不再是單獨的集團，這樣的改變，雷輝與宏電旗下的杜紫宸都認為這個方向是正確的，宏已認清自己的優勢與劣勢。
回首過往，宏集團認清大環境的殘酷與自身的體質，決定未來在網路事業上，要以技術服務為主，為客戶架構完整的電子商業基礎建設（包括固網等網路骨幹與網路資料中心等），並提供做電子商業時，需要的解決方案和相關服務（如付款與認證）。
而宏網旗下的業務將納入宏電等次集團內，如宏網元下的宏戲谷與獨立事業的第三波，因業務相而整合。
未來，宏在網路與軟體事業上只打三缺一的牌局；「不打輸不起的仗，」施振榮說這是他創業以來，陪伴他二十四年的經營概念。
五年來，黃少華領導的宏網對網路事業的投注，被不少內部與外部的人嘲諷為「小孩玩大車」、「沒有成本概念」。
可是從另一個角度來看，宏網讓宏集團成為台灣第一個高科技製造業中，唯一大膽投注網路產業的領航者。
「它讓宏從製造業走出新的可能，讓外界相信宏有跳脫硬體製造的機會，走向服務業的市場，」雷輝和杜紫宸道出他們另類的詮釋。
就連施振榮也相信，他們在網路事業投下的無形資產，雖然沒讓他們賺到錢，卻可以從中學到經驗。
誰該為這一波跌幅擔負責任已不重要，對繳了學費的宏來說，看清網路事業的內涵、認清自己的侷限，從既有的經驗中找到剩餘價值，才能讓宏有機會像歷次的再造，東山再起。
「戰役是打不完的，認輸、不要硬幹、檢討自己，」施振榮希望宏經歷這次的挑戰後，還能變成最後的贏家。
宏網付出的學習代價，也給台灣的業界，提供寶貴的借鏡。