積極擴張　還是深耕專注？ — 宏碁集團

去年十月初，屬宏集團旗下獨立事業單位的晶片組廠商揚智科技，宣布二度調降財測，稅後虧損達四億多台幣。不到兩個星期，佔整體集團營收約一半、身為五大次集團老大的宏電集團，也跟著宣布調降年度營收預測約三分之一。
像是傳染病一樣，一個半月後，另一個獨立事業單位，第三波資訊也將年度獲利目標大幅降低七成。而同一時期，肩負宏集團進軍網路領域重責大任的次集團宏網，也宣布裁員重整。
這個景氣不熱的冬天，對國內電腦龍頭老大宏集團來說，更是顯得冷颼颼。
其實，在一片不景氣與網路公司泡沫化的大環境下，這些不是唯一調降財測或裁員重整的公司。甚至宏電今年還是可藉由處分轉投資股票，獲利創下歷年新高。
然而，身為國內產業的龍頭，宏的一舉一動都被視為有指標作用。宏電雖然有8％左右的獲利，但八成的錢並不是靠賣電腦而是靠賣股票賺來。本業經營狀況不明，導致外資大砍宏電股票，股價跌到淨值左右。
而宏網過去一年多來，在網路公司大張旗鼓地撒了三十到四十億台幣，甚至投資嘉禾影視時還被喻為是台灣版的「美國線上與時代華納合併案」。
儘管聲勢如此浩大，野心如此雄厚，最後卻還是落到「認賠殺出」的下場。難怪宏大家長施振榮點名這兩大次集團，親自重掌兵符，推動宏集團十年來的第三次再造工程。
究竟宏電與宏網的問題在哪裡？這次的再再再造，會將宏集團重新推上另一個高峰嗎？
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去年十一月底，在台北圓山飯店一場論壇中，宏集團董事長施振榮與台積電董事長張忠謀，有一小段有趣的對話。
施振榮：「宏十年來試著培養許多CEO（執行長），其中50％都失敗了。」
張忠謀：「是50％的人沒能成為CEO，還是50％的人成為CEO以後失敗了呢？」
「當然是前者，」施振榮帶著他一貫有些憨厚的笑容回答。
雖然是開玩笑的對話，在這個時刻，卻顯得有些敏感，因為最近為了宏第三度的再造工程，而跳下海親掌兵符的施振榮，才剛說出「CEO做不好，就得換腦，換腦來不及就得換人」的話。對兩年前笑稱要「享受大權旁落的樂趣」、而交棒給五大次集團接班人的他來說，這樣的對話不免有些尷尬。
為了宏集團這場世紀末的再造工程，施振榮這一陣子幾乎是呈「閉關」狀態。自從這場論壇會後，他一個多月以來鮮少在公開場合露面。不僅婉拒所有媒體的採訪要求，也推掉許多行程，包括標竿學院新加坡分院的開幕典禮、新竹科學園區二十週年慶的研討會、以及與中國大陸信息產業部，電子信息產品管理司司長張琪的會面。
除了密集與集團內重要幹部開會，從各次集團的財務討論到策略規劃，要不就是在美國與中國大陸跑，視察了解海外營運狀況，只為了在十二月底前提出改造方案。
「去年（一九九九）我以為今年（二○○○）應該會很好，所以我更放手，結果做不好，我當然也要負一部份的責任，所以這次我也要自己跳下來負責，」施振榮坦承。
　在宏待了十六年、現任宏電集團旗下的建總經理蔡溫喜，倒是為施振榮抱屈：「施先生是想培養人才，但大家都給他太大壓力，或許這是做龍頭老大的可憐吧。」
在施振榮的全心全意投入下，宏電內部似乎也開始動了起來。內部開始從一些小地方做起，例如加強控制可變動的開銷，包括電費、文具、差旅費等。雖是微不足道的小細節，卻也說明這股再造風已經慢慢吹進宏電內部。
在宏任職十五年半、歷經宏過去大小風雨、負責股務的協理郭永祿有深刻的感受：「倒不是說天要塌下來，不過從整體氣氛與主管很慎重去面對的企圖心來看，我覺得這次不是玩假的，是玩真的。」

八成獲利來自業外

宏電到底哪裡有問題？以數字來看，宏電的財務狀況並不像十年前的大虧損時一樣艱困。雖然在十月底二度調降年度財務預測約三分之一，預估今年的營收只有一千零五十億台幣，是過去四年來首度的負成長。但是在稅後盈餘方面，獲利目標即使已經下調到八十億元，卻仍將創下宏電成立二十四年來的最高紀錄。
然而，八十億的獲利中，卻只有十三億是來自本業，其餘八成多全是靠處分過去投資的股票的業外挹注。業外收入終究不是企業的成長動力，而且受到整體股市狀況的影響，處分股票的獲利並不穩定。所以儘管獲利數字創新高，宏電的股價卻在外資一路砍殺下，從去年初近一百元的高檔，一路跌到淨值附近二十元左右。
「宏電本業不賺錢，靠轉投資賺錢，但我們無法預測它未來的發展潛力，不知道它成長動力在哪，」目前將宏電評為「中立」的野村證券資深分析師李柏彥說。
也因此，儘管帳上沒有紅字，施振榮卻語重心長地說：「不能說這次比十年前不嚴重。」
　營收不理想，有大環境不景氣的因素。個人電腦的成長趨緩，國際各大電腦公司，從蘋果到康柏，去年表現都不如預期。對目前仍有一半以上業務是代工的宏電來說，衝擊自然不小。去年宏大客戶IBM決定不再銷售Aptiva機種的個人電腦，宏就因此流失一筆兩百億台幣的訂單。預計替戴爾代工的一批電腦，又因採用的晶片組有問題，出貨期由去年第四季延遲到今年。宏電總經理林憲銘就曾感嘆「今年的冬天特別冷」。

代工與品牌定位不清

宏電資深副總、掌管財務的彭錦彬無奈地說：「去年營收會縮減，主要是代工部分的關係，別人做不好，我們自然會受到影響。」
不景氣拖累代工是一時，但自有品牌與代工業務的衝突，卻是存在十年以上的老問題。彭錦彬不諱言，大廠在釋放訂單時，對於宏愈來愈大的自有品牌難免有顧慮。多年以來，宏的代工客戶一直以IBM為主，跟一般代工廠，例如神達、廣達等分散客源、量愈大愈好的競爭要素，剛好是背道而馳。
怡富證券副總經理林群一針見血的指出問題所在：「宏電的定位不明，品牌和代工互相衝突。若不做品牌的話，可能會有更多的代工訂單。」
另一方面，自有品牌需要投入大量資源做產品開發、行銷與服務，也就是施振榮微笑曲線上　高附加價值的兩端。然而宏電卻因為還有代工業務，無法全力由曲線底端的製造位置，向曲線兩端爬升。
平心而論，宏這幾年來，在品牌上不能說沒有成績。在美國市場雖然很辛苦，在拉丁美洲卻是前三大，在大部分的亞太國家，也是前五大品牌。儘管如此，品牌與代工間的資源排擠效果仍然存在。
宏電內部一位負責產品開發的主管指出，技術上有問題時，要優先支援品牌還是代工部門，一直都是個問題。
而資源不集中，行銷能力也受到影響。這位主管就覺得自己部門的行銷能力很弱，因為不能掌握客戶要整套解決方案的需求，還停留在賣單一產品的行銷模式。「結果我們覺得最好的產品，反而賣的不好，」他很惋惜地說。
一位產業界大老更是不客氣地指出：「微笑曲線是很好，但是你硬要去站在自己笑不出來的地方，可以讓自己笑出來的地方，你又不覺得有什麼值得的，現在，真的笑的出來嗎？」　
大環境的不景氣只是突顯出代工的先天弱點，更根本的問題還在於組織疊床架屋、投資重複及資源未能整合利用的問題。
攤開宏集團的組織圖一看，五大次集團下面又有許多的子公司與轉投資公司。五隻「母」，各自帶著一隻又一隻的「小」，令人看傻了眼（表一）。連施振榮自己都搞不清楚宏集團下到底有多少子公司。
「這次不光是景氣問題，還有組織的策略發展。因為做得好的時候，就想做得更多，因此就擴張投資，結果不理想，」為了強調員工有所有權，曾喊出21 in 21（指集團內在二十一世紀要有二十一家上市公司）口號的施振榮說。

21 in 21的遠大目標

就以宏這幾年來極重視的軟體事業為例。光在宏電集團下，除了台灣與上海的子公司高新軟件兩組團隊負責支援內部研發外，還有獨立出去或是轉投資的七家公司，包括做視訊會議軟體的宏拓，與教育訓練軟體的育。另一個次集團宏科下面，則有華瞻與華峰兩家做軟體開發的公司。獨立事業單位中，還有做商用軟體的第三波資訊。
一位業界人士如此挖苦：「這叫做要分才會拼。」
前任第三波總經理、去年八月接掌宏電軟體事業群的杜紫宸坦承，為了集中資源，宏電內部的軟體人才必得整合，有些領域也必須放棄。「我們必須發揮power of one的效果，團結才會力量大，」他說。
軟體不是唯一的例子，從硬體到網路，每個次集團都有自己的版圖，有時還彼此競爭，例如明與建都生產光碟機。甚至連創投都是各有打算。
「大家都想21 in 21，可是這些小的業務範圍是否重疊、能否永續獨立經營、領導人能否掌控都是問題，結果是很不幸的，」施振榮有些遺憾的回顧過去一、兩年來，許多被生下來、卻不見得活下來的小。
對照競爭對手，更顯露出宏電代工與品牌糾葛不清及集團資源無法整合的弱點。

布局漂亮 獨欠執行

例如，去年前十一個月的營收比上一年同期成長了將近六三％的神達電腦，雖然也有一小部份的自有品牌，但基本上是朝專業代工方向發展。尤其母集團聯華神通旗下的美國聯強，不僅有強大的行銷網絡，也有部分的組裝業務，可以與神達互相支援。野村證券資深分析師李柏彥觀察：「以美國龐大的市場規模來看，神達想轉型為專業代工廠，有可能會成功。」
這當然不是說宏電沒有策略。一年多前，從跟IBM簽訂高達八十億美元的合作關係、與專業代工大廠旭電策略聯盟、到把做半導體的德賣給台積電，一連串的動作讓業界目不暇給，也將宏電的氣勢推上高峰。看來宏電除了要更加鞏固原有的電腦地盤外，同時也準備朝向資訊家電、通訊網路等高階產品發展。更長期來看，則是要朝軟體、服務的方向發展。
然而，問題不在沒有企圖心與布局，而在於執行的能力。
去年兩度調降宏電評等的怡富證券副總經理林群說：「宏電在資訊家電中最早布局、也有大廠的客戶，什麼都有。可是這麼漂亮的布局，要去執行才有用呀。」

人性本善 環境安逸？

策略與執行面的落差，一直以來是宏電的一個問題，主因之一是內部的管理不夠落實。
「宏最大的問題就是授權太多，」施振榮明白地指出。
施振榮曾以「群龍無首」比喻宏分散的管理模式。他指出，由於宏是變化快速的資訊應用產業，不是以純製造為主，不適合製造工廠中央集權式的管理方式，所以必須用授權、溝通而非命令的方式管理。在這種模式中，領導者更重要，必須要給員工一個願景，當一條「有靈性的龍」，有擔當的帶領組織適應變化而成長。
許多自宏電離職或現仍在職的員工，都可以深刻的感受到，由於崇尚人性本善、鼓勵員工學習的價值觀，宏電是個很舒服、做錯事也不會有很大的壓力的工作環境。
一位在職員工指出自己部門的長官，在產品規格上，一改再改，最後卻錯失市場先機，競爭對手都已推出產品，宏電的產品卻還在生產中。「可是最後，也沒人去追究決策錯誤的責任，好像宏電是一個人才訓練所一樣，」他如此感受。
然而，當公司人愈來愈多，組織文化變的比較官僚，在表現與實際賞罰沒有緊密掛勾的情形下，組織不免有老化的危險。
「當某些人沒有擔當，組織又不能處理時，讓大家以為這樣也可以發展下去，最後當然會有問題，」施振榮說。
接近施振榮的宏電高層主管坦言，施振榮對某幾位次集團領導人的表現並不滿意，也因此才說出「換腦不行就換人」的重話。
「換人說」發表後，曾引發眾多臆測，尤其對宏電總經理林憲銘的異動傳言最多。但在施振榮授意公關部門發表新聞稿，說明此次改革是由施振榮與林憲銘共同推動後，換人說法方漸漸平息。不過宏電內部還是有不同的聲音。一位主管就頗不以為然地說：「施先生就是心太軟。但光是組織與策略再造，人事不再造，有用嗎？」

第一次再造 危機變轉機

這不是宏第一次再造。八○年代末期、九○年代初，由於急於擴張，宏併購了美國的電腦公司高斯圖，造成宏有史以來最嚴重的虧損。於是在一九九二年，施振榮啟動宏的第一次再造工程。
在營運流程上，施振榮將原先由台灣組裝電腦出貨到海外的方式，改為台灣提供主機板、機殼等零組件、海外單位負責組裝電腦的「速食店模式」。對應的組織結構，調整為「主從架構」。海外的子公司成為有獨立決策權的「主」，扮演「從」角色的母公司則負責後勤支援。策略上則以「全球品牌、結合地緣」的觀念，以當地股權過半的方式，讓海外子公司成為獨立個體，以打入海外市場。
第一次再造工程的種種理論架構，不僅因為創新而成為管理學界研究的對象，對公司的營運也產生了正面的作用。從一九九三年到一九九五年，不論是營收還是獲利，都有高度的成長（表二），凸顯出再造的成效。

第二次再造 不知所變為何

相較於第一次再造，一九九八年的再再造工程，則顯得成效不彰。
當時的再再造，目標在於透過全球運籌過程，推動全員品牌管理與加強服務。具體的措施包括將海外的生產裝配據點，由三十個整合到十三個，也將海外的行銷改由宏電統籌管理。同時施振榮也交棒給第二代接班人，去經營五大次集團。
然而，兩年多來，卻連內部員工都覺得感受不到再再造。「好像都是口號，不知道究竟改變在哪裡，」一位在宏電工作六年的員工提出疑惑。
在宏有十九年年資、去年由宏電轉戰網路事業的宏網總經理雷輝指出，再再造的問題出在執行上未徹底落實，各個次集團各自行事，造成資源的浪費。
雷輝以集團的全員品牌管理為例指出，像SONY的產品雖然多，但是SONY代表的高科技、高品質的形象卻是一致的。而宏的品牌代表的是什麼意義，就比較不清楚，雖然在集團層次有一個品牌管理，卻未能清楚地規劃與執行。
「原來集團還是有一個憲法在，但是過去比較沒有去執行這些方針，比較可惜，」雷輝指出。

第三次再造 整合集團資源

這些兩年前再再造未能完成的任務，例如品牌經營，可望成為這次的再再再造中的首要目標。
雷輝指出，這次的改革，會朝將品牌與代工兩塊分離的方向進行。代工製造的部門將會跟品牌部門切割得更清楚，朝專業代工廠的模式調整。在品牌部門，以後不光只是賣宏生產的硬體產品，還賣宏提供的電子商務解決方案與服務，例如主機代管。
「希望三年後，宏的品牌不再跟代工連在一起，而是代表宏的產品、解決方案與服務，」過去在宏電負責代工業務的雷輝說。
至於複雜的轉投資，將以「有合有分」的方式處理。屬於宏集團核心事業部分的轉投資，可以合併就合併，若是非核心事業的轉投資，則將伺機處理掉，如此將整體集團的資源加以整合。
「過去組織複雜龐大，疊床架屋的地方，都應當會做一個適當的調整，」宏電資深副總彭錦彬指出再再再造的大方向。
宏能否從這次的挫折中再度重新站起來？再再再造的成效尚有待時間來證明，可是宏的自省能力，卻早已證明是它能屢屢從挫折中站起來、安然熬過四分之一個世紀風風雨雨的關鍵。
建總經理蔡溫喜指出，由於施振榮有包容力，所以宏的人都是屬於愈挫愈勇型。「就是因為宏在挫敗中有一種自省機制，才能有今天的成就，」身為一個老宏人，他驕傲地說。
對今年五十七歲的施振榮而言，這場世紀末的再造，將是他實現六十歲交棒夢想的一個重要關卡。對企業界來說，這個台灣的第三大企業集團，能否在變化愈來愈快的環境中，從挫折中成功地開創出新的方向，也將是個重要的啟示。
一向自詡為「認輸的贏家」，施振榮瀟灑地說：「每個人都有打不完的仗，上一場輸了，就要認輸檢討自己，才有機會成為真正的贏家。」