主管憑什麼領導部屬

主管很少思考下列問題：我憑什麼領導部屬？這是一個嚴肅迫切的問題，因為任何主管不可能事事靠己，必須有部屬幫他分擔解憂。也因此，領導統御就成了管理學裡持久不衰的熱門課題。去年一年，就有兩千本有關如何領導的英文書出版。有些書甚至推崇摩西及莎士比亞為領導學的先驅，重新篩選解讀他們的言行及作品。
　但是截至目前為止，仍然沒有人能說明清楚領導統御的全部本質。大家都知道主管需要有願景、精力充沛、有權威，以及策略方向。但光有這些似乎還是不夠。我們發現傑出的領導人，都有四種令人意想不到的特質：
　●選擇性地顯露弱點：藉著呈現弱點，主管流露出他們平易近人和深具人性的一面。
　●憑直覺體察環境，慎選時機採取行動：他們懂得蒐集及解讀資訊，以了解何時採取何種行動。
　●具備嚴格的同理心：善於激勵士氣的領導人，不僅熱情地關懷部屬，同時會顧及現實，督促部屬完成任務。
　●展露與眾不同的風格：他們善用與眾不同的特質，塑造領導威望。
　也許很多人沒有這些特質，照樣當上主管，也能為公司獲利，但這樣的主管很難獲得眾多部屬的長久擁護。
　主管只有四種特質俱全，才能真正激勵部屬。只擁有其中一、兩種，很難奏效。譬如，主管不斷炫耀自身獨特風格，卻掩蓋自身弱點，通常行事不會順利，因為沒有部屬想要追隨一個完美的主管。還有，四種特質的交互影響也很重要。好主管常要揉合及配對這些特質，好在適當的場合表現適當的風格。
　比如幽默，是一種能夠奏效的獨特風格。使用得當，幽默可以傳送主管的魅力。但如果主管一時疏於體察環境，時機拿捏不對，不合時宜的幽默可能讓聽話人覺得自己好像成了小丑，甚至更糟，成了呆瓜。從這個例子就可看出想要成為一個好主管，就必須在不同的時間及場合，有不同的管理方法。而且整個過程不能虛偽造作，尤其最終的結果必須真摯誠懇。

一、選擇性地顯露弱點

　顯露弱點時，主管毫不隱瞞地讓部屬知道他們是什麼樣的人。這意味主管會承認每逢週一上午脾氣特別暴躁，或是自己多少不是那麼井井有條，甚至有些害羞。這種表白非常有用，因為部屬在主動且全力以赴投入工作之前，必須知道主管會爽快承認自身的某些弱點。顯露弱點常能獲得部屬信任，有利引導部屬聽命行事。如果員工感覺主管事事萬能，就會認為主管不需要他們幫忙任何事，不需要有追隨者。主管已經昭示大家，我什麼活都能自己幹。
　除了創造信任以及合作氣氛，顯露弱點也使員工與主管站在同一陣線。主管要勇敢呈現不完美。呈現不完美之所以有效，是因為整個過程就在流露真情。擁有兩百家跨不同行業的英國維珍集團總裁布蘭森（Richard Branson）特別深諳這種「化弱點為優點」的溝通方式。他在大眾前面接受訪問時，常會侷促不安和連連出錯。雖是弱點，但這就是布朗遜令人印象深刻的地方。總之，不掩飾弱點，才會讓部屬認為主管真誠隨和，是人不是神，而且是有人性的人。
　顯露弱點的另一個好處是主管因此獲得有用的保護。人們向來喜歡七嘴八舌，即便主管沒有顯露弱點，部屬還是會在背後穿鑿附會地說東論西。社會名流和政客最清楚這點。所以他們常常有意製造新聞，好供人們談論，因為不如此做，媒體遲早會捕風捉影，散播難堪不入流的八卦報導。就像黛安納王妃曾被媒體披露公眾場合吃相不雅，但無損死後的尊榮，甚至更受人們的愛戴。

謹防危害專業形象

　然而話說回來，即便最引人注目的主管顯露弱點時，也是經過深思熟慮。他們常是選擇性地坦承弱點。至於哪個弱點可以表露，則是一門高深藝術。通常危及專業形象的弱點，絕不能現形。就像大公司的新任財務主管，絕不能突然坦承自己從不懂什麼是「現金流量折現值」（discounted cash flow，意即現金在不同時期因利率等因素而價值有所增減）。主管應該只顯露一個或幾個無傷大雅的弱點。這樣的主張聽起來好像不可思議，但這種坦白常能轉移部屬注意主管致命的弱點。
　另一種為人熟知的策略，就是挑個既是弱點也算優點的特質來表白，譬如自承是個工作狂。當主管表露這些無關緊要的毛病時，部屬通常不怎麼放在心上，所以不會有太多後遺症。但是如果顯露的弱點被部屬感覺是做作的，那就無法贏得擁戴，只會造成對主管的嘲笑與輕視。就像有個執行長常佯裝心不在焉，好掩飾自己的言行不一，甚至作假騙人。這種行為必然導致部屬疏遠主管，因為大家都會清楚記得曾經發生過的一切。

二、憑直覺體察環境

　善於激勵士氣的主管，常憑直覺見機行事。他們懂得體察環境，蒐集和解讀各種軟性資訊（soft data，意即數字報表以外的資訊）。他們無須旁人詳加解釋，就對周遭變化及可能走勢了然於胸。
　例如，瑞士羅氏（Roche）大藥廠公司的執行長休謨（Franz Humer）就善於見微知著。周遭一有風吹草動，他立刻就能掌握動向；他懂得解讀隱晦的線索，以及洞識常人無法理解卻在潛滋暗長的意見動向。休謨表示他的察言觀色能力源自二十來歲時曾任導遊，專門帶領一百多人的旅遊團。他解釋著：「由於當導遊沒有薪水，只有小費收入，所以讓我很快學會什麼樣的團要怎麼帶。最後我甚至對哪種團會給我多少小費的預測都八九不離十。」的確，能夠一葉知秋的人可以不費力地看透未曾流露的感情，可以準確判斷關係是否運作成功。任何身歷其境的人都知道這種過程非常複雜，但是功效卓著。

過度見機行事 追隨者遠離

　另外有位國際娛樂公司的人資主管，某日獲知義大利分公司行銷出了問題，可能影響總公司的全球運作。當他一方面思考對策，一方面想辦法暫時不讓在巴黎的執行長知道這件事時，電話突然響起，話筒那邊傳來了執行長的聲音：「羅伯，到底米蘭分公司出了什麼事？」原來執行長已經知道事情不對勁。怎會這樣呢？當然，執行長有其他消息管道。但大部分是執行長天賦異稟，善於從那些不是對他匯報的其他資訊裡，看出蹊蹺。執行長能在「萬籟俱寂」中，找到對公司會有影響的無聲線索。
　但是過度見機行事，揣測心思，也不是百利無一害，主管將面臨追隨者遠離而去的風險。北愛爾蘭的政治情勢就是一個好例子。過去兩年，各黨派領袖齊聚一堂，謀求和平。在每次進程，這些領袖都要再三拿捏何種提案既能讓對方接受，而且不會觸怒支持自己的選民。商界裡的企業購併，也有類似困境。除非公司領導及談判代表能夠即時說服員工這次購併是明智之舉，否則公司股價和員工對公司的信心就會迅速崩盤。最近法國電信公司出鉅資購買英國汎德豐電訊公司的Orange手機公司，就面臨這樣的問題。
　見機行事還有另一層風險。那就是「見機」通常只是心中對周遭人事變化的揣摩。一旦涉及揣摩，就可能失真。好比收音機接收到的電波，很多都是訊息微弱或是已經走音，見機行事也是如此。人們常會因為各種「靜電干擾」，無法準確解讀訊息。最典型的例子是員工一旦看到老闆神色有異，就會遽下結論，自己很快就要被解雇。許多手腕技巧常是愈熟練，愈會反噬自己，見機行事尤其如此。主管過度見機行事，可能就會帶來想像不到的災難。因此對事機的掌握以及情勢的推敲，必須另有事實佐證，這樣才不會走火入魔。即便最會洞燭機先的人，也還是需要找個信賴的顧問或是團隊密友，幫忙確認對大勢研判有無偏差。

三、嚴格的同理心

　近來管理界的新潮是主管必須體恤部屬。許多主管在參加最新一期的人際溝通訓練營後，突然開始「關心」部屬。這實在糟糕至極。好主管不需透過上課才讓部屬信服主管是會關心他們。好主管早就事事關懷部屬，但與此同時，好主管也未放鬆對工作的要求。
　寶麗金唱片公司前執行長雷飛（Alain Levy）就是這種主管。雖然大家常以為雷飛是個孤傲的知識份子，但每逢任務臨身，雷飛總能縮短與部屬之間的距離。
　有回他幫忙澳洲分公司的年輕唱片經理，從新專輯唱片中挑選主打歌，以及安排各單曲在專輯的順序。在唱片業中，主打歌能否受歡迎攸關專輯是否暢銷（主打歌常排在專輯前面）。只見雷飛與這群年輕小伙子同席而坐，並且熱情洋溢地參與工作。「你們這些該死的蠢蛋（you bloody idiots），」他加入原本已經混亂的舌戰，「你們根本就不知所云；專輯第一首歌要能讓聽眾聞歌起舞，這才有搞頭。」不到二十四小時，這檔事傳遍公司上下。這是雷飛有史以來最深得人心的事蹟。部屬傳頌著：「老闆真懂如何挑歌呢。」
　事實上，雷飛知道如何投入工作，而且他知道如何放下身段，用部屬熟悉的鮮活快語，與部屬打成一片。
　上述例子說明好主管嚴格的同理心與許多管理教科書描述的軟心腸是不同的。而且剛好相反，好主管的關懷，該硬起心腸的時候，立場絕不能鬆動。這意味著好主管的關懷是給部屬需要的（what they need），而不是給部屬想要的（what they want）。海軍陸戰隊和許多管理顧問公司特別強調這種領導統御，所以許多新兵和新人都被磨練到潛力發揮至極；「不成長，就請便」（grow or go）是這種帶人方式的座右銘。

給部屬需要的 而非想要的

　想要具備嚴格的同理心並不容易，尤其身處商業競爭的生死關頭。這時主管一方面要無私地支持部屬的想法與作為，另一方面又要以公司大局為重，適時地阻止部屬錯誤的決策。就像聯合利華曾推出一種洗衣劑，最後被迫收回，因為這種洗衣劑會傷衣服。雖然早在推出之際，就有徵兆顯示這洗衣劑有問題，但是聯合利華的主管不願讓部屬心血白費，所以仍執意在市場銷售。如今回憶起來，這個主管感嘆著：「當時真不該去工廠，雖然那帶給我和大家一起打拼的感覺。當時我應該冷靜下來，不受部屬影響，而以公司聲譽為重，以消費者利益為首要考量。」
　愈常使用嚴格同理心這種管理技巧的人，愈是真誠關心部屬的主管。當主管關心至深時，他們愈流露他們真實的本性。而主管這種帶人以誠的溝通，不僅符合領導統御的先決條件，更彰顯主管不是只在扮演管理者的角色。部屬不會對那些只關心達成工作要求的主管盡心盡力。他們對主管的期待更高。他們希望主管熱情有勁地關心他們及他們的工作，如同他們自己那樣。

四、展露與眾不同的風格

　最後一種領導特質是主管善用自身特色，建立獨特風格，而這也是四種特質中最重要的部分。最英明的主管常刻意利用這種獨特風格，與部屬保持一定距離。雖然同時希望與部屬距離不要太遠，但主管還是要保有領導威望的空間。
　主管常用服飾或外觀表現獨特風格，但也會進一步地透過創造力、忠誠、專業技能，甚至握手姿勢，來凸顯自身特色。其實任何一件事都可以與眾不同，重要的是能否讓部屬感覺出不同，進而萌生敬意。
　有些領袖非常善於此道。比如一度是英國最大製造公司ICI的前執行長哈費瓊斯（John Harvey-Jones），在他自傳出版所打廣告裡，有幅側面像素描，上面是八字鬍、長髮、花領帶。雖然只是張黑白圖，但讀者一眼就知這是誰。當然，哈費瓊斯不是靠顯眼的領帶及長髮才成為ICI的執行長，但他把這種獨特風格發揮到淋漓盡致，彰顯出他是勇於冒險、具備創新精神，而且舉世無雙，這就是他的正字標記。
　其他獨特風格的例子包括：有的主管常在辦公室追趕部屬，然後口頭指示，這是用不同的走路步調，預知事情的輕重緩急。有的主管則創造溝通的熾烈情境（譬如連串犀利的問題），以激發部屬潛力，或讓部屬茅塞頓開。

深沈內斂 一樣有效

　上面這些是外顯的獨特風格。有的獨特風格雖然深沈內斂，但一樣有效。比如，在一次公司的雞尾酒會上，有位行銷經理沾沾自喜地宣稱公司的跨區行銷是如何成功，這時公司執行長發出慣有的低沈聲音：「是做的不錯，但還不夠好。」語畢，全場頓時不寒而慄。執行長的弦外之音是，不要高興過了頭，我才是這裡的「領頭雁」。不要忘了，只有我說的才算數。
　好主管用這種獨特風格幫助部屬調適情緒，以便奮發向上，或是不要得意忘形，或是不要垂頭喪氣。這並不是馬基維里式的詐術運用，而是他們本能地體驗到主管和部屬稍微保持距離，才能督促部屬。畢竟，領導統御可不是人緣比賽。
　當然，如果主管太有「性格」，那獨特風格就變成阻力，而不是助力。因為這時部屬認為主管高高在上，專斷獨行，也沒同理心，部屬就會反彈。比如，一九九○年代初期英國石油公司的執行長賀頓，常用幾近恫嚇的手法下命令，結果員工視他狂妄傲慢、自我膨脹。最後三年不到，賀頓就黯然下台。

活學活用

　上面所提到的四種領導特質，都是好主管必備的條件，但可不能硬生生地操作。如同許多人，在看完有關前克萊斯勒總裁艾科卡或是微軟比爾蓋茲的管理書籍之後，想要有樣學樣，最後卻鍛羽而歸。
　主管應該先瞭解自身特色，然後逐步領會上面四個特質的精髓，經過反覆嘗試錯誤，最後演變出一個有個人特色，而又可行的管理作風。世上沒有四海皆準的管理秘訣；更何況，每個人所處的情境不同，需求不同，因應對策自然有所不同。
　這裡介紹的四個領導特質只是必要的第一步。總括來說，就是主管必須帶人以誠。就像許多管理顧問的建言：「主管一定要做你自己，但必須很有技巧。」沒有任何建言會比這項更難實踐。