杜書伍悍奪世界第一 — 制度．紀律．開明專制

四分之一世紀前，新竹的交大，曾經有一個非正式的社團，開了一家名為「酒精燈」的唱片行。
　從台北中華商場批貨，每次兩人一齊抬上火車，到當時還是「文化沙漠」的新竹賣，無論是反越戰的瓊貝雅和鮑伯迪倫，或是流行風的披頭四，唱片都很好賣，毛利高達五成。但是，這夥人不以賺錢為目的，約定唱片行的收入，扣除成本後，完全捐給養老院和孤兒院。
於是「酒精燈」大出風頭，連蔣經國總統到新竹，都專程到北大路附近陋巷裡的「酒精燈」巡視。

不停駛的驛馬

　「酒精燈」裡的核心人物，後來有兩人成為台灣標竿服務業的領袖，一位是台北捷運公司董事長李博文，另一位就是國內三C流通業的霸主---聯強國際總經理杜書伍。
　二十七年後的夏天，四十八歲的杜書伍又再次出盡風頭。
　六月十六日，以他為主角的專書《不停駛的驛馬》發表會上，留著小鬍子、臉帶微笑、銀髮粲然、身材高瘦、永遠的雪白襯衫、深色西服的杜書伍，神態怡然地接受各界祝賀。
　杜書伍其實不是個愛出風頭的人。但是和國內流通業霸主︱︱統一超商的總經理徐重仁一樣，他領導一千一百位員工，以經營實績，創造了一個三C產業的通路霸業。
　去年聯強的營業額為三百九十億台幣，是國內第十大服務業，營業規模比前一年成長四分之一，在《天下兩千大》排名第五十一名。
　而聯強不只在台灣稱霸，在全球激烈的通路競爭中，也頗出色。去年年底，因為聯強的公司基本面長期表現出色，股價站穩二百元台幣，使公司的總市值高達新台幣七百億元以上，超越了業界規模最大的美商Ingram Micro，成為全世界市值最高的科技產品通路商。
　聯強能在資本市場獲得肯定，公司的市值超越業界龍頭Ingram Micro，原因出在全球低價電腦的大趨勢，使得主要通路商的生意雖愈做愈大，利潤卻愈來愈低。
　以Ingram Micro為例，去年的獲利率只有一．六％，遠低於二．五％的歷年平均水準，使得該公司的股價跌到只剩十四美元，總市值折損了七成，只剩二十億美元，因此公司市值輸給營運規模不到它一半的聯強。
　除了營業數字表現亮麗出色，聯強還領導資訊業以「終端客戶需求為核心」的趨勢。「台灣的組裝電腦市場是聯強創造出來的，」聯強副總經理胡家龍指出。
　聯強率先以「為客戶量身訂造」的概念，讓不願買品牌電腦的消費者，可以指定配備規格，自行組裝電腦。這原本只是流傳在少數工科大學生之間的「量身定做」的方式，被聯強以大規模運作後，目前已成為電腦消費者的主流採購模式。
　聯強雖不是國內第一家科技產品通路商，但優異的表現，使得半導體業的領袖張忠謀也刮目相看。「聯強率先將通路當專業來經營，首創配銷、物流、維修三合一的通路經營模式，打造富有口碑的品牌通路商，」台積電董事長張忠謀在為《不停駛的驛馬》寫序時，高度肯定杜書伍。
　杜書伍正是一個最會將通路當專業來做，同時擅長建立體制的領導人。
　這種建立制度的能力，表現在杜書伍的行政長才。十四年前，聯華神通集團董事長苗豐強就大膽啟用工程師出身的杜書伍，任總管理處副總經理，大刀闊斧、成功地完成切割集團內的三家公司︱︱神通、神達、聯通。
　兩年後，以「合資先生」知名的苗豐強，再度促成「國際聯姻」，與英商LEX公司合作，成立聯強國際時，他挑選的專業經理人，竟是年僅三十六歲的杜書伍。
　當時，杜書伍決定用專業制勝、以制度規範，逐步攻下台灣的資訊通路市場。當時，資訊產業的零售通路還是體系龐雜、市場定位不清。
　「聯強的成功關鍵，在『服務業產業化』，搶先以規模經濟，成功的運作資訊管理的模式，」曾在德州儀器任工程師多年的台大管理學院教授黃崇興分析。
　聯強國際的成功，創造了幾則台灣三C（資訊、通訊、家電）流通產業的傳奇。
　六年前，當聯強以自行開發的資訊管理系統，做到從訂單到包裝，只要十五分鐘，從包裝到送貨只要四小時的「不可能的任務」時，台北光華商場甚至還流傳一個傳奇，認為聯強的維修速度之所以這麼快，根本是因為維修人員躲在貨車上，當貨車一取件，維修人員馬上在車上修，車子繞一圈，就已經修好還給客戶。
　
一切靠制度

　其實，聯強的快速維修，是建立在完整的資訊管理體系，一切還是健全的制度在運作，並不是什麼「人海戰術的維修兵團」的神話。
　一位任職聯強多年的中階主管回憶，聯強最大的管理特色，「就是制度明確，制度逼得你不得不努力，人為操弄空間減到最少，」他說。
　杜書伍的行政長才，展露在擅長設計可長可久、又能彈性修正的各種公司制度。
　例如，聯強要求每個送貨司機，每天跑的路線一定要做出詳細的紀錄，且先分析誤點、交通阻塞、交貨不準時的主要原因。經過一個月以上的累計分析，公司的資訊管理部門，即可分析出「制度性原因」，好比台北市哪些地段的哪些時候容易塞車，應該繞道，「每一個司機都有一張運送效率最佳的、自己特有的送貨地圖，」負責撰寫《不停駛的驛馬》的《工商時報》記者郭晉彰印象深刻。
　其實，這些針對個別司機所設計的送貨地圖，還是建立在一套完整的資訊管理架構。
　「一旦制度建立起來後，就完全是制度產生的機制在發揮作用，」杜書伍分析。他說話不疾不徐、一派書卷味的名士風範。
　身為一個制度的擁戴者，杜書伍其實還有「制度化的邏輯」之外的另類思考，反應在他希望聯強永遠追求卓越的核心關懷。
　例如，他很關心流通業的核心競爭優勢---庫存的問題。所以和他的女兒一起去台北西門町吃「阿宗麵線」，他就體會出，「要讓庫存低，週轉一定要快，」這其實只是再次佐證他十年前抓住正確方向的策略規劃。

江湖一點訣

　六年前，他就不藏私地把他的「江湖一點訣」---「低庫存」是決勝關鍵，公開寫出來。他主張資訊業的庫存管理要和西藥房學習，祕訣在「多樣少量，快速流通，低庫存。」
　但是低庫存需要搭配快速的配銷體系，才能不斷貨，而在台灣交通欠佳情況下，運輸成本極高。
　這時就需要好的管理制度，使公司內部各部門之間的「交易成本」降低，使大家用同一套邏輯語言，辨識記號，隨時可以發貨上路。而公司員工的表現、績效的評估，也以總體顧客滿意（表現在總業績）為依歸，而不是附和高科技長久存在的「明星球員」的文化。
　事實上，「明星球員」的文化非常傷害團隊精神。杜書伍藉著改變工作內容（job descriptions）和調整業績責任歸屬，讓內部的獎勵機制更公平。
　例如，杜書伍刻意重新定義「業務」和「產品開發」的角色，讓二者有相互制衡的關係，聯強的業務人員只負責總業績，產品開發的工程師則要分擔新產品的促銷責任。萬一新產品不好賣，業務人員大可以在兩百七十六家供應商的四千五百項產品中，「自行彈性組合，不必管開發人員交下來的壓力，」這位產品經理回憶。
　制度化的目的，在追求統一的標準，以爭取最大的效率。其實從他的日常衣著起居，就可以看出，他為了效率，可以將個人的打扮、做家事等私事，都「體制化」，完全不重視私人的美感和喜好。

進步的新好男人

　例如，他自己和對男同仁的服裝，要求白色長袖襯衫、黑色襪子，他自己買襯衫、襪子往往一買數打（免得要花工夫分類）；又如，他居家處理垃圾，垃圾桶的垃圾袋一套就是九個，倒垃圾才快速。沒錯，他是會做家事的「進步男性」，一位資深員工半帶戲謔地指出。
　另外，女性同仁原則要穿裙子，除非是「攝氏十二度以下的寒流來襲。」據說這是他女兒讀中學時學校的規定，他就沿用到聯強來。
　這種要求紀律的性格，反映在公事上，就是為求最大的競爭優勢，可以拆解傳統的企業分工模式，重新設計聯強專屬的組織架構、重新定義工作執掌。
　部屬口中的「老杜」，是一個非常堅持己見，但又能觀察入微，任何事都能分析前因後果的領導人。然而，也有員工不完全贊同他對制度、紀律的嚴格要求。
　「他設計的整個制度架構太緊，讓人不舒服，」曾在聯強六年的一位經理表示，因為個人壓力太大，他寧可放棄高薪，跳槽到其他同業。
　不舒服的工作壓力，還反應在刻意維持的狹小辦公空間，而且辦公室還是租的。當然最主要原因是為了省錢，這除了符合聯華神通集團一貫的簡樸風格之外，還有讓員工上緊發條、不敢鬆懈的意味。
　專跑三C流通業、長期觀察聯強和杜書伍個人的資深記者郭晉彰發現，不同於國內高科技公司普遍有的豪華辦公室，聯強的辦公室空間極小。根據調查，一般科技公司每人分配的辦公空間大約是四坪（含公共設施）聯強卻只有二．六坪；而且每個區域內部的走道，只有六十公分，身材較壯碩者相遇，往往要側身。
　不過這點，杜書伍以身作則，他的辦公室也很小，掛了幾幅品味不錯的西洋畫，但是牆壁卻是三夾板隔間。

根本思考

　他縝密、簡樸的性格，和他的公教家庭、知識份子家庭的出身有關。祖籍苗栗後龍鎮的閩南人，杜書伍自幼跟隨著同時任教中學的雙親，在台北市中華路、北門一帶定居，度過小學、中學十二年。
　和他結交三十五年、從初中就是同學的台北捷運公司董事長李博文回憶，老杜是一個靜動皆宜、很活躍、很會辯論的人，三十年前的交大是個小型的菁英大學，剛好提供他最好的思考辯論的場域。
　李博文更發現，杜書伍的冒險性格很強。他們幾個愛遊山玩水的死黨，曾多次在北部各縣市的奇山異水露營，一次在烏來鄉的河谷地搭營，半夜大水來襲，頂著帳篷連夜撤退的情景，迄今難忘。
　動如脫兔的一面之外，杜書伍也喜歡沈思和讀書，培養策略思考的能力。聯強副總經理蕭進益指出，杜書伍經常掛在口中的，就是「根本思考」（root thinking）。蕭進益和杜書伍同班四年，經常一齊到管理科學系旁聽管理學。這似乎是聯強管理階層的一個特色，就是彼此都有同學、同袍的淵源，例如，另一位副總經理胡家龍就是杜書伍當兵的「同梯」。
　蕭進益說，他們就讀交大的時代背景（例如學長施振榮、還有新竹科學園區的成立等種種遠因），固然是今天他們能在台灣資訊業嶄露頭角的主因，但是那個全校只有六百人不到的環境，大家自辦伙食團，晚上一起天南地北抬槓，會發現小小的台灣也有這麼多不同背景的人。
　「這種既多元、又是菁英式的教育非常重要，」蕭進益肯定，這可能是杜書伍後來從事服務業、管理大組織時，能不斷激發創意和思考能力最重要的觸媒。
　一位聯強的幹部也指出，老杜經常是一個觀念領先的人，就像他的名字「與書為伍」一樣，他是一個很會在書上找答案的人。大學時他迷上心理學，最愛讀阿德勒的《自卑與超越》，而他真的就運用這套行為科學的模式，來自我教育。

了解人性

　「心理學讓你了解自己，也了解別人，如果說我對企業管理有一些心得，也是從大學時代就累積的，」杜書伍自剖。
　因為深刻地了解人性，杜書伍設計的管理體制，經常在逼出員工最大生產力的同時，能兼顧人性的深層需求。例如，他非常重視由下而上的草根聲音，公司組織除了有傳統的功能別的各部門外，一千一百位員工還分成數十個小組，以類似工業工程領域的品管圈概念組成「研討會」，每一個月，各小組的成員，必須輪流親自上台發表學習心得，或是流程改善。
　同時，他本人也努力扮演「內部講師」的角色。最近一年，他在聯強內部開設高階企管班（EMBA）的課程，由他主講，希望藉著教育的方法，徹底溝通，形成共識，以這一套管理機制，讓員工不斷成長。
　杜書伍經營的聯強國際，能夠快速成功，當初不看好聯強的人，大多感到意外。
　當時聯華神通集團的士氣不高，雖然在資訊業的輩份比競爭者宏早，但是當時宏集團快速擴充，營運規模早超過神通數倍。「聯強硬拚通路，當時也可以說是沒有其他選擇了，因為製造部門那一塊的版圖，差宏太多了，連第三名的大眾電腦都要追上它了，」一位宏集團的員工說。
　杜書伍臨危受命，卻能在劣勢中，長期和他共事的部屬討論，讓他能冷靜的分析出這個新產業︱︱科技產品流通業，特有的競爭優勢。　然後，針對這些優勢，逐漸調整公司的組織架構、塑造能配合組織的獨特企業文化，終於打造出獨霸一方的特有體質。

提供不可能的服務

　「你可以說，這一切都是源自於他的『開明專制』性格，」一位聯強的員工指出。
　專跑三C流通業、長期觀察聯強和杜書伍個人的資深記者郭晉彰也分析，這種「開明專制」是他個性中最大的特色。
　反應在個人領導風格，就是他關懷的層面極廣。雖然只是企業總經理，杜書伍的格局又超出一般企業的格局，他幾乎就是「事事關心」。例如，台北市實施「垃圾費隨袋徵收」制度，他就希望，能藉此樹立台北市民的「市民社會」的修養，懂得何謂「公領域」，學習如何做一個現代化的市民。又如，現在台北市現有兩個市立殯儀館的潦草、不尊重死者的作風，他也很有意見，常想辦法和政界的領導人如台北市長馬英九直接溝通。
　這樣的領導性格，加上完整的制度，使得聯強的競爭力穩固。「我相信，雖然工作壓力大、流動率高，他還是會很有競爭力，一直經營下去，」一位已離職的主管認為。
　事實上，聯強目前的確野心勃勃，除了公司的基礎建設，北、中、南的物流中心，即將完成。另外要跨入「戶對戶」送貨服務，投資新興的「宅配業」，更令同業矚目的是，它以在個人電腦搶得的領先地位，又進一步搶進手機市場。
　暑假才開始，電視上，天天是聯強推出前所未有的「兩年保固」承諾，讓同業氣結。連震旦行總經理徐斌質疑：「如果連摩托羅拉、易利信、諾基亞這三大手機母廠都沒有承諾兩年保固，聯強怎麼承諾？」
　但是，深諳人性、管理經驗豐富的杜書伍，永遠會在精密、有效率的組織中擠壓出生產力，了解他的朋友或競爭者，都不懷疑聯強這項新的「不可能的任務」，可以按計劃完成。