惠普總裁菲奧莉納談領導：讓員工親自見到你

要把一個六十一歲祖父級的科技巨人，改造成一個新經濟的明星，是個很少人敢想的挑戰。怎樣在快速扭轉這個巨人的同時，還可以把業績往上拉抬，就是件更高難度的挑戰。
　去年七月接下這個沈重挑戰的菲奧莉納，一年來的表現讓美國最挑剔的批評者——華爾街的投資分析家都讚賞。「她不僅讓這個公司（惠普）在努力轉型的過程中沒有失焦，更沒讓競爭者佔到任何便宜，」是華爾街財務分析專家對菲奧莉納的看法。從去年第三季開始，惠普的營收成長就一反前兩季只有個位數的表現到一一％。今年第二季，即使必須算上把安捷倫（Agilent）分割出去的業績損失，惠普的營收仍有一五％成長。
　對四十五歲的菲奧莉納來說，快速改造最主要的策略是「聚焦」，為這個龐雜浩繁的科技組織找到明確的方向，並且迅速採取具體行動改革。一上台就把做測量檢驗儀器的部門分割出去成立獨立新公司安捷倫，並且把資源（預算、人力）集中到主機伺服器與跟網路服務相關的新部門。
　另外，也毫不留情地進行人事整頓，扭轉以往惠普過度追求人性化，而衍生出的「大鍋飯」心態。去年十一月，從業務部門出身的菲奧莉納就針對惠普長期表現不佳的北美銷售部門開刀，不僅將原先固定薪資的結構改成依業績計酬，並且撤換長久未達業績目標的業務人員。「在我看來，已經有好幾年我們的業績管理都做得很差，現在只不過是糾正而已，」菲奧莉納對這次看來翻動惠普傳統企業文化的舉動，實事求是地說。
　菲奧莉納改造惠普的另一個本事是溝通。快速變動的新經濟競爭中，幾乎所有的人都對前景缺乏明確的認知，特別是對企圖從傳統科技典範轉變成新經濟明星的惠普來說，改造領導者必須有能力清楚描繪出變革後的願景，才能讓員工在面對改變的恐懼之外，仍有意願參與改造。
　美國《商業週刊》在菲奧莉納剛上任的報導中，對她的形容就是：「她有如簧之舌，亦富鋼鐵意志。（a silver tongue & an iron will）」這位父親是法學教授，母親是畫家的總裁，來自人文的背景，讓她的溝通出口成章之外，更善於用各種比喻。以科技界最神祕的「創新能力」來說，她就舉出激發人類創新的兩大動力：恐懼與慾望，來提示惠普員工應如何進行創新。
　「恐懼可以幫助我們變得更實際，讓我們隨時警惕，並且逼我們想清楚策略。慾望則激發我們更大膽、更有勇氣地發揮我們想像力，更激勵我們做我們平常不會做的事。我們在恐懼與慾望間，所掌握到的平衡，就是我們在新經濟競爭中勝出的關鍵，」菲奧莉納今年三月在跟思科、甲骨文等大廠合辦的「電子服務」世界大會上說。
　在改造惠普這種有強烈價值觀的企業時，溝通能力更顯得益發重要。如何同時要求員工具備新經濟競爭中追求速度、彈性的精神，又能保留傳統企業文化中恆久不變的價值，是領導人溝通拿捏上的一大挑戰。
　菲奧莉納除了一上台就花兩億美元，把惠普傳統的「車庫」創業精神，重新拿出來做廣告，更在每一場提倡「改造」的公開談話中，言必稱惠普創辦人的精神，或宣揚惠普十幾年前科技上領先的產品。這種「革命卻不忘先人，創新卻不顛覆傳統」的改造方式，在一切崇尚破壞、顛覆的年代，不僅顯現菲奧莉納身為「領導人」的勇氣，更反應出她不人云亦云、真正敢於創新的特質。
　想像中，這位二十五歲從美國電話電報公司（ＡＴ＆Ｔ）業務員，一路爬升到當今全美三十大企業中第一位女總裁，而且在祖父級科技公司中，快速推動改革的，必定是位剽悍、堅硬的女性；然而與她實際接觸的人，卻都會被她親切的微笑、問候與令人舒服的人性溝通方式所折服。菲奧莉納上任一年所展現的另一種成功典範讓人欣羨。
　剩下來，就看她是不是真能成功在二十一世紀之前，把惠普科技帶進網路時代的新紀元。以下是專訪摘要：

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　問：要將一個六十一歲的科技巨人「改造」，的確是一件非常艱鉅的工作，改造最主要的步驟為何？目前有哪些成功？
　答：「改造」之前我們首先要認清：公司也是一個系統，一個活的系統，所以最重要的工作是讓系統中每一個零件的動作和諧前進。
　對一個企業來說，整個系統運作有四個層次：
一、策略——企業該做什麼、不做什麼、為什麼要做、企業存在的目的與願景是什麼等；
二、組織結構與流程——就是企業如何達成目標；
三、獎勵的辦法與制度——我們鼓勵什麼、獎賞什麼、如何評估；
四、文化與行為——也就是雖然我們進行全面的改造，但是我們還是會保持住企業原有的精神與價值。
　至於我們是否成功，事實上只要看最近的數字就很明顯，惠普的營業額是五百億美元，今年第一季的成長是一五％，而且是從去年第三季開始就持續有這樣的成長。我們的UNIX部門（主機）營業額去年只有一％成長，現在卻有超過二六％的成長，這還都是在推動改革期間的表現。
　同時我們還完成了安捷倫（Agilent）獨立出去的作業，許多人都稱這是史上最複雜的企業重組工作，我想這些都證明我們是很有能力的企業，而且證明我們對資訊時代的策略是對的，更證明我們的「改造」工作方向與做法都很正確。

業不該什麼都做

　問：你提到改造的策略之一，就是決定企業要「往哪些方向增加投資、在哪裡減肥」，做這些決定時，你面對最大的困難是什麼？你怎樣解決這些困難？
　答：首先我們要認清，策略本來就是要「做選擇」，選擇要做哪些事？不做哪些事？對像惠普這樣有能力的公司，「有能力」是說惠普是個什麼都可以做的公司，但卻不該每樣事情都去做（This is a company that can do anything, but it’s not a company that can do everything.）。
　舉例來說，我剛到惠普的時候，發現我們有五個做電子出版的單位，好消息是我們有五個單位，每個單位的產品在市場上都是有機會贏的方案。但是壞消息是，沒有一個單位有足夠的資源與爆發力能真正在市場上發揮威力。策略抉擇的結果當然就是五選一，我們是個有能力什麼都做的公司，可以創造任何一種電子出版軟體平台，但卻沒有辦法全部都做。
　所以，我們的重點是維持聚焦，讓足夠的資源、能量、投資集中在我們選擇的項目上，才能贏得市場，超越我們的競爭者。這是我們為什麼決定重新投資到UNIX上，集中資源到新選定的方向：服務、軟體等等。

　問：這類決定對一般領導人來說都很困難，要砍掉組織、計劃等，這對你來說不困難嗎？為什麼不？
　答：我想改變與抉擇總是困難的，但若是大家對這些改變與抉擇的未來有明確的認知，就會比較容易。舉例來說，惠普必須節省約十億美元左右的成本，都是重複投資或者閒置設備、人員所造成的。
　當你指出我們有十億的投資是錯誤的，因為我們不該把這十億花在這些對客戶、股東甚至對員工利益都沒有貢獻的項目上時，大家一開始當然都很緊張害怕。但是你接著馬上指出，應該把這十億元花在對研發、服務客戶等項目上的時候，雖然改變仍然不容易，但至少大家了解改變的必要，因為大家知道自己前進的方向將帶領我們進入比以前更好的前景。

有人味的溝通

　問：這聽起來像要花很多時間說服、溝通，你怎樣進行？
　答：當然，推動改革、要求改變的時候，溝通的確具關鍵性的重要性，領導力（leadership）更是關鍵。我覺得有趣的是，儘管今天科技這樣發達、知識這樣普及，這些簡單的道理仍然適用。人就需要有人味的溝通：大家需要親自見到他們的領導人，親耳聽到領導人說出什麼是重要的、對他們有什麼意義等。
　問：你常親自做這樣的溝通嗎？
　答：我的確常做這類溝通，我常旅行到全球惠普去見我們的人、我常親自寫電子信給員工，我們剛才做過一次惠普全球員工電子溝通大會，這的確是我經常性的工作之一。
　問：聽起來是很艱鉅的工作？
　答：我覺得我的工作是全世界最棒的工作（笑）。惠普是個很棒的公司，我覺得擔任它的領導人是個光榮。

被模仿是一種光榮

　問：你一再提到電子服務（e-services）這項新業務對改造惠普科技的重要性，但是到今天為止，惠普在一般人心目中的印象仍然是「硬體銷售商」，就像你剛提到的業務成長中，大部份仍然來自硬體銷售。你怎樣將惠普這些比較工程導向的員工，轉化成以客戶為重的服務業人員？
　答：對惠普來說，往e-services這個新業務的轉向代表我們需要重新認識我們的客戶（re-acquainting people）。事實上，惠普十五年前就已經在科技上提出過類似的主張，當時惠普研發的負責人就已經提出運算公共設施（computing utility）的概念，更早以前就已經開始發展我們今年底會上市的「聰明錶」（intelligent watch）。今天大家談的「全時服務基礎設施」（always on infrastructure）服務裡面所要求的安全、可靠等概念、領域、流程，惠普也十幾年來都很嫻熟。所以從每個方面來說，惠普都需要重新去認識我們的客戶、去提醒客戶，惠普一直都在提供類似的科技服務。現在，只是市場比以前更成熟了，當然我們的科技也已經成熟到可以提供這類的服務了。
　問：但是，今天全球各個資訊廠商都在提倡e-services，他們也宣稱可以提供類似的科技解答，惠普跟他們最大的不同在哪裡？
　答：有人模仿就是創新者最大的光榮。一年前，惠普開始提出e-services這個名詞，今天每個人都在喊這個詞，這個概念是我們引進業界的。e-services跟電子商務不同，這不光是行銷上不同的名稱而已。它改變了買主賣主之間的靜態關係，創造了一種動態、即時的服務交易方式。例如無線的上網服務，很多社群都可以透過這種方式彼此聯絡。
　但回頭來回答你的問題，惠普在三個領域的科技上已經有領先的能力：e-services上的設備、其它資訊設備、以及剛剛提到「全時服務基礎設施」等三種彼此間互相支援的能力，我們的競爭者沒有人有這麼「完整」的能力，也無法像惠普一樣同時掌握到企業客戶與個人消費者兩種市場，這也是惠普很關鍵的競爭力。因為個人生活與辦公室作業間的界限愈來愈模糊，未來誰能同時掌握這些市場區隔間技術、設備的整合，才是真正的贏家。

資訊時代的文藝復興

　問：可以給更具體的例子嗎？
　答：就像惠普跟無線業者（mobile player）的合作，不論是提供無線通訊的廠商、或者是資訊家電供應商，他們都可以到惠普的e-services交易平台來，跟我們一起思考、研發出他們可以提供的服務、或者未來的資訊家電產品應該具備哪些功能，或者需要建置哪些資訊基礎設施才能更有效地提供這些新服務。
　問：你大學念的是中古史和哲學，卻對科技培養出這麼高的信心，認為科技是解決人類問題最好的答案，為什麼？
　答：的確很奇怪啊！（笑）可能正是因為我學歷史的背景，讓我了解到我們正站在一個歷史的關鍵時刻，今天科技發展對人類歷史的影響，我會用「資訊時代的文藝復興」來形容。當然我們知道文藝復興之前，正是中古黑暗時期（笑）。
　我認為我自己是個人性主義者（humanist），我相信科技最終還是跟人有關，科技的價值來自人類如何運用它。今天的科技的確具備這樣的能力、威力、潛力，可以幫助人類解決亙古、複雜的問題，像隔絕（exclusion）、無知、貧窮等自古以來就僵持人類的困境。
　惠普講究的的是「為人類共好的創新」（inventing for the common good of people），我們的願景是對普及資訊的渴望，因為今天的科技真的可以碰觸宇宙間所有的生命，不光是少數富人的生命，這是科技讓我最興奮的地方，就是科技可以為人類做些什麼。
　問：你的意思是科技企業的領導人對人類的貢獻可以比一般人更大？對人類歷史更有影響力？
　答：我不能告訴別人要怎樣做，我只能說比爾．惠列與大衛．派克兩人（惠普科技創辦人）自始至終都堅信：不僅要把事做好，還要做好事(not only do well, but also do good.)。他們相信企業不僅有賺錢的義務，更要對社區有貢獻。我也有同樣的信仰，這就是惠普科技最閃亮的靈魂。
　所以當我們說「為人類共好的創新」，我們從內心相信我們要把這件事做好之外，還要確定做到好事。