小國企業勇闖國際

與一般人所想的剛好相反，開發中國家的企業是可以成為世界級的企業。他們需要的是：瀰漫組織內部的自信、清楚的策略、樂在學習，以及可以匯集上述因素的領導人。
　前南非總統曼德拉在他的自傳中說：有回上飛機，發覺機長是非洲人時，他居然不由自主地恐慌起來。驚嚇之餘，突然察覺這種不信任開發中國家機長的成見，不正是自己一輩子立志消除的種族歧視嗎？曼德拉的這席話，同時適用在開發中國家的出口商品。
　想想當看到進口貨寫著「巴西製」或是「泰國製」時，大部份消費者的立即反應是，即便有朝一日這些進口貨可能變成高檔貨，但此時此刻它們都是次級品。很不幸地，製造這些產品的開發中國家的經理人也持相同的看法。
　這種自覺低人一等的心理障礙，正是開發中國家的企業無法和美國、日本，以及歐洲跨國企業競爭的原因之一。
　事實上，還是有許多事例，證明開發中國家的企業是有機會可以成為新興跨國企業。

獲利的環節

　為了解答這個問題，本文作者對十二家持續獲利的新興跨國企業，做了仔細的研究。這些新興跨國企業的母國，包括了國內市場龐大的巴西、相對富裕但仍未擠進核心的澳大利亞，以及開發中國家的菲律賓。雖然這十二家新興跨國企業在開發策略、組織結構，以及管理風格有所不同，但他們都藉著海外投資，強化在所屬產業高獲利環節的競爭力。
　重視高獲利環節的競爭力，乃是源自價值曲線（value curve）的理論架構。所謂的價值曲線，是先把產業視為有如曲線的鍊條，接著將獲利程度不等的產業上、中、下游，比喻成鍊條中的不同環節。而獲利愈高的環節，需要愈強的競爭力——像是研發環節或是行銷環節。對大部分開發中國家的新興跨國企業來說，一開始進入國際市場時，無可避免地只能待在低獲利環節的價值曲線底部，而他們的問題在於，經過多年奮鬥，卻還是在原地踏步，沒能推進曲線的高峰。
　只在原地踏步，並不是因為新興跨國企業沒有技術升級的能力，而是他們不選擇技術升級這條路。他們不是看不到技術升級後的高獲利，而是意志怯懦。

轉型成功的模範

　印度巒拜西（Ranbaxy）藥廠則是一個擺脫二等公民桎梏，進而轉型成功的範例。這個藥廠在一九七五年開始進軍國際，連續十八年，都在製藥產業的價值曲線底部原地踏步。雖然這個藥廠在印度本國市場有能力發展高技術藥品，但進入國際市場時，巒拜西藥廠領導人選擇製售技術平平的大宗藥品及中間生成物藥品。由於毛利只在五到一○％之間，海外生意所得連海外配銷的開支都不夠支付，遑論賺錢。
　一九九三年，當塞恩（P. Singh）成為新任巒拜西藥廠主席及執行長以後，這個藥廠的國際化策略完全改觀。塞恩立志要將巒拜西藥廠，變成一個「以研究為主的國際級藥廠」。當廠內同仁以狐疑的眼光質問塞恩，何以小小的一家印度藥廠，能和西方有錢的製藥大廠抗衡時，他回應著：「巒拜西藥廠是不能讓印度變得像西方國家那樣強大。但藥廠可以做的事是，成為一個標竿企業。巒拜西藥廠必定會是印度大陸裡面的一個島。」

攀升價值曲線

　一旦想法改觀，整個策略定位就非常明確，不再像往日那樣空泛。巒拜西藥廠首先進入像俄羅斯及中國這樣的大市場，販售高利潤的非專利知名藥品。這種改變意味著，藥廠必須拋棄現有的產銷做法，建立一個全新的顧客關係、品牌形象，以及配銷管道。接著巒拜西進入品質要求更嚴的歐美藥品市場。在這一連串有計劃的行動後，巒拜西藥廠累積了足夠的國際知識及經驗，因而發展了新的資源及能力。在一九九六年時，這個藥廠獲利達兩億五千萬美元。其中一半以上，來自國際市場。
　毋庸置疑地，巒拜西藥廠已經不在價值曲線底部原地踏步，而開始一步一步地向上爬升。這都是因為藥廠每年提撥四到六％的盈餘，挹注在擁有兩百五十名研究人員的世界級新藥研究室。而這也正是藥廠領導人塞恩常問員工的問題：誰說只有歐美國家才會發明新藥？
　巒拜西藥廠的成功要素，也同時出現在本文研究的其他新興跨國企業。當他們進軍國際市場時，都面臨類似的嚴峻挑戰。但是他們依循下列三部曲，克服了各種難關：

●首先打破低人一等的心理障礙，抱持「舜何人也？禹何人也？有為者亦若是」的自信及決心。

●接著尋找適當策略，轉化晚進入國際市場所面臨的劣勢為優勢。

●最後再養成一種不分國界，只要是好的，就努力吸收、消化的全方位學習態度。


打破心理障礙

　開發中國家的企業在進軍國際時，總會面臨許多心理障礙，這些障礙，如不排除，就會變成動彈不得的陷阱。
　譬如，如果國內市場與國際市場的成品標準差距很大，而國內市場需求甚殷，這時企業的經理人，就會順理成章地延緩發展符合國際標準的產品，將主力專注國內市場。殊不知只顧眼前的甜頭，到頭來卻錯失進入國際市場的良機。
　另一種心理障礙是，這些企業已經具有世界級的技術及銷售能力，但因為身處偏遠地區，企業的經理人並不自覺有這種潛力，或是對自己沒信心，終至不敢放手一搏。
　還有一種心理障礙是過於自信。這是因為有些開發中國家的企業，國際競爭經驗少，自以為有足夠的應變能力，或是根本無視潛在的威脅。
　很不幸地，並沒有特效方法可以立即除去這三種心理障礙。但是在本文研究的新興跨國企業，卻藉著下面兩種方式克服這些心理障礙。一個是來自國內的推力，一個是源自國外的拉力。

國內推力

　基本上，有兩種方式可以造成國內推力。第一是讓員工了解競爭的現實，這個方法尤其適用那些因為國內市場無往不利，所以輕估國際市場挑戰的新興跨國企業。譬如韓國的三星家電集團，由於在韓國國內市場所向披靡，等進軍國際，自然很驕傲。後來生意不如預期，三星的經理人百思不得其解，因為產品的技術並不輸人，那到底是哪裡出錯？
　三星集團的領導人，於是率領一百個資深經理，一同飛到美國視察。當到了鋪貨現場，大夥全都愣住了。擺在鋪貨現場最前面，消費者一眼就可以看到的是，像新力這樣的品牌。接下來陳列的是，像飛利浦、國際、東芝，以及日立的產品。而在最後那列，三星的經理人才看到他們引以為傲的電視機及錄影機。
　當這些心靈受創甚深的經理人，伴隨公司領導人，拿起手帕拂拭家電品上的塵垢時，大家都聽到領導人說出共同的心聲，那就是：三星的經理人，不要以為國內市場的成功，就代表國際市場也可以手到擒來。看來大夥還要多加油，才能扭轉海外消費者對三星的印象。
　這趟了解競爭現實的美國之旅，讓三星經理人刻骨銘心。從此他們進行一連串的改革，最後終於讓三星家電成為世界級的產品。
　第二種造成國內推力的方式是，企業寧可將有限資源，投入進軍國際產品的研發，而不顧眼前強烈的內需。
　印度的舍麥思（Thermax）小鍋爐公司就是最好的例子。舍麥思公司原本發展出一種符合印度本土需求的小鍋爐，而且根據市調，有著極大的內需市場。但是因為這個小鍋爐比國際產品要求的尺寸小，如果要進軍國際，就要重新設計。經過審慎評估，這個公司的領導人，寧可割捨佔了全公司生意百分之八十、利潤百分之百的國內市場，而將心力投入歐美市場。他的豪賭終於成功，因為舍麥思公司今天已經是世界第六大小鍋爐生產公司。

國外拉力

　經營海外分公司，通常企業必須先找出適任的資深經理，而這個資深經理不必然一定要從總公司派，也可以找當地人士。也就是說，國籍並非首要考量，而是以能夠同時掌握當地市場特色，以及熟悉母公司企業文化的人，來出任海外分公司的主管，這樣分公司對母公司的建言，才會受到領導人的重視，而母公司也才會放心地投入更多的資源，深耕海外分公司。
　巴西有名的娜透拉（Natura）化妝品直銷公司，就在經營海外市場吃盡了苦頭。這個公司雖然在巴西國內市場，可以無懼國際知名的化妝品公司，像露華濃、雅絲蘭黛、寶鹼，以及資生堂的挑戰，仍然保有國內市場龍頭的地位，但就是無法沿用這個優勢，搶奪即便是像阿根廷、智利，以及秘魯等鄰國的化妝品市場。
　究其原因，是因為巴西本土市場每年成長四○到五○％，所以母公司捨不得派出資深經理到海外市場攻城掠地。通常海外分公司的經理，都是一些居留當地很久的巴西僑民，他們人微言輕；再加上任用的當地幹部流動率大；所以母公司的負責人根本就不把海外分公司的建言當一回事。也因此，海外市場至今一直都沒有起色。
　與此相反的例子是印度巒拜西藥廠。每當總公司開全球行銷會議時，公司負責人塞恩一定會召集公司四大區域分公司的資深經理，大家齊聚一堂，共商大計。雖然這四個區域，印度區域的營收是其他三個區域總和的四倍有餘，但每個區域的資深經理，大家講話的份量一樣重。
　塞恩還將公司重要幹部，平均分配派駐各區域。塞恩也重金挖角對手公司一位英國籍的資深經理，由他全權負責歐洲區業務。就在塞恩知人善任，以及充分授權下，這位英籍資深經理忠心不貳地為巒拜西公司賣命，幫助歐洲分公司變成推動母公司成長的一股海外拉力，最後讓總公司有了自信，確認自己是可以在西方市場站有一席之地。

晚進者的策略

　不被國內市場所惑，而且深具信心進軍國際後，接下來就是要採行適當策略，切入競爭市場。由於較晚進入市場，新興跨國企業所面臨的挑戰，似乎是排山倒海，難以招架的。而管理大師也很早就指出，今天跨國企業的佼佼者，能夠掌握全局，主要根基於他們最早卡位。
　即便如此，新興跨國企業還是有方法可以制勝的。從研究所得，發現新興跨國企業可以採行下面兩種方式，化現有的劣勢為優勢。第一是「以敵為師」，先亦步亦趨地跟著領先企業，然後想辦法挖掘領先企業沒注意到的「利基」。第二是，現有商業典範因為行之有年，已經逐漸失去靈活應變的能力。新興跨國企業應趁機全面挑戰，顛覆現有的市場規則。

以敵為師•挖掘利基

　由於國際經驗不足，新興跨國企業的經理人總怕準備不週，而無法在陌生國度，與跨國企業大亨一較高低。其實在今天全球化的時代，無須到海外也可以感受國際競爭，跨國企業大亨遲早會主動上門，與本土企業較勁。所以開發中國家的企業，應該要把握機會，早在國內市場競爭時，就累積大量與世界級企業過招的經驗。
　菲律賓的玖樂比（Jollibee）速食連鎖店就是這樣的例子。當一九八一年，美國麥當勞速食店在馬尼拉開幕時，很少人看好玖樂比的十一家小店，能夠和麥當勞抗衡。但是玖樂比領導人及經營團隊，不但無懼麥當勞的挑戰，反而視這個挑戰，是進軍國際的前哨戰。
　與麥當勞正面對決，給了玖樂比經理人最佳的學習機會，讓他們清楚了解麥當勞是如何將品管、成本控制，以及店面服務制度化。就這樣認真地向麥當勞看齊，到了一九九○年，玖樂比在菲律賓國內，已經擴張到有六十五家分店，遠遠超過菲律賓麥當勞的成長速度。
　但是玖樂比經理人可不以完全抄襲麥當勞做法而滿足；他們還根據本土特性，發展適合本地口味的快餐。譬如，提供比較甜的漢堡、新口味雞塊，以及迎合小孩胃口的義大利麵條，這些都是玖樂比與麥當勞區分的利基。
　藉著結合有效率的服務，以及貼心顧客的口味，玖樂比不但沒有因為麥當勞的來臨而失去老顧客，反而還招來許多新買主。
　眼見時機成熟，玖樂比終於進軍國際，但他們決定不去那些有很多麥當勞店的區域，而是先切入速食店還不盛行的汶萊、關島，和越南，好累積更多的新經驗。
　等玖樂比確信不同於麥當勞口味的速食，還是有很大的成長空間後，他們開始向速食店發達的區域邁進。在印尼，他們推出一種混合椰奶與米的速食；在香港，他們推出香菇雞飯；這兩種新速食口味，比已經制式化的漢堡和炸雞，更受當地消費者的喜愛。

顛覆現有市場規則

　一九九○年代初期，玖樂比在十個國家，開了二十四家海外分店，大部份是在東南亞及中東。這雖然不能和在將近一百個國家，開了三千家海外分店的麥當勞相提並論，但玖樂比已在全球速食圈打響了名號。
　玖樂比速食店的成功歸功於，一開始「以敵為師」，然後尋找利基，再反過來對抗。
　另一種策略，屬於革命性的做法，就是引進新的商業典範，顛覆行之有年的市場規則。這種手法雖然風險性高，但在深受傳統影響的行業，或是寡頭壟斷的行業，最為有效。這是因為那些行業的市場規則已趨僵化，對瞬息萬變的商場，早就失去應變的動力。
　澳大利亞的哈地（Hardy）酒業公司是說明這種顛覆策略的好例子。在一九九一年時，哈地的外銷營收只有三千一百萬美元，大都出自雜牌的大宗酒，或是透過配銷商轉售的瓶裝酒。但是到了一九九八年，哈地的海外業績躍升到一億七千八百萬美元，這時主要是靠直銷手法，賣有品牌的酒。
　哈地的經理人提到快速成長的秘訣是，他們發現賣酒這個行業，由於歷史因素，很難出現像清涼飲料或是速食那樣的跨國企業。也就是說，現有製酒商因為自豪自己的酒有悠久歷史，不願和其他製酒商的酒分享共同品牌，一起上市，所以酒業商場一直都是百花齊放，酒類等級涇渭分明。
　這種市場規則雖然可以滿足製酒商的尊嚴，但可苦了消費者。因為品牌琳瑯滿目，眼都看花了，哪還記得什麼酒是什麼味道。另外，製酒商因為只生產或是販售自家的酒，規模有限，所以很難有機會創造知名品牌，以及提升配銷能力。
　哈地原本依循這樣的市場規則競爭，經過多年，業績總是不上不下。後來哈地的經理人決定改弦更張，走不同於傳統的路。先是提升海外分公司的層級，將出售、配銷到廣告，全部一手包辦，不再透過中間商或是零售商。接下來，澳洲總公司要求海外分公司，與當地有品牌的酒商簽約，讓哈地替他們行銷全球。這一來，哈地貨源多元，就不怕某種酒類缺貨或是某國貨幣動盪。
　哈地這種賣自家酒，同時行銷其他酒的創新手法，最能符合超級市場的需求，因為過去要和多家小酒商打交道，現在只要和哈地接洽就可以。從此哈地經營規模日漸擴大，與世界各地零售店的議價籌碼也增多了，最重要的是，消費者對哈地的定位，已經從商品層次，提升到品牌層次。也就是，掛有哈地牌子的酒，不管是哈地自製或是代銷，都是可以信賴的商品。
　這種顛覆現有市場規則的革命手法，讓哈地在七年之內，歐洲的業績成長十二倍。

全方位學習

　大部分的跨國企業經理人會說，他們進軍國際，是因為想要增加業績，或是保有廉價勞工以及自然資源。與這些目標同等重要的是，今天全球市場日趨資訊為主和知識密集，想要在這種環境出人頭地，就必須放棄本位自大主義，不分國界的全方位學習。而這也是任何公司想要爬升價值曲線的不二法門。

要有英明的領導人

　新興跨國企業想要在國際競爭中展露頭角，就一定要：克服心理障礙、靠策略化劣勢為優勢，以及全方位學習。只要力行貫徹這三件事，企業就能爬升價值曲線。而整個過程的推手，就是企業領導人。領導人必須具備下面兩種特質，才能不負使命。
第一， 對進軍國際的信念堅持到底。
第二， 第二，凡是有利國際化的新觀念，都會主動關心及吸收，即便這些新觀念與現行企業文化不和。
　印度巒拜西藥廠的塞恩，就是自始至終抗拒國內市場的小利誘惑，而堅持朝國際化的願景邁步。除了將資源優先挪用在新藥物研究上面，塞恩也不時提醒國際部門的經理，不要為了眼前業績，而花太多心思及時間去行銷好賣的中間生成物藥品，要隨時謹記在心：販售中間生成物藥品只是手段，推廣國際級的新藥才是最終目標。
　英明的領導人改變了巒拜西、哈地，以及玖樂比這些公司的命運。他們是數千家有潛力成為世界級的開發中國家企業負責人的模範。就像曼德拉一樣，這些英明的領導人，可以帶領員工，不再閉門造車，坐井觀天，而藉著爬升價值曲線，讓企業成為全球經濟主流的一份子。