人才保衛新戰術

人才保衛新戰略
「不求企業忠誠，但求工作承諾」，將成為新經濟時代，解讀勞資關係的最佳註腳。擔心員工跳槽成風的企業，如今正是調整心態，重新看待人才外流問題的時候。
美國賓州大學華頓學院管理學教授彼得卡派禮，今年初在《哈佛企管評論》以專文提供企業在變動市場中留下人才的良方。現任美國教育部全國勞工教育品質中心主任的卡派禮指出，人的管理向來被視為企業管理上的「軟性」議題，但從現在起，企業主管必須用冷靜、分析的態度來看待人力資源管理。
首先要認識「新現實」：企業的員工動向不再由企業，而是由市場來決定。他形容，人資管理的傳統目標有如「維護一座水壩」，以防止水庫用水外洩。然而，未來的人資管理應該有如「管理一條河流」，即使無法阻止河水流動，卻可以控制水流的方向與速度。
卡派禮認為，新經濟市場人才保衛戰的策略焦點，已經由提供普遍性的留人計劃，轉變為針對特定的員工和團隊，設計特定的留人方案。
例如在津貼報酬方面，有些企業開始針對擁有重要技能的員工，適時提供特別獎金，以便能夠在關鍵時期（例如在設計某項產品的最後階段）有效地留住人才。另外，為了讓擁有重要技能的員工能夠久留，企業必須在工作內容的設計上下功夫。例如貨運服務業者ＵＰＳ為了改善貨車司機的流失率，經過調查發現，吃力的卸貨工作是造成許多司機離職的主因，公司因此另外聘請臨時工負責卸貨。
卡派禮強調，企業的留人策略，必須鎖定對企業最重要的技能（例如ＵＰＳ貨車司機的技能），而對缺乏這些技能的員工，不妨容許大門敞開，不強留人。
對企業而言，長期而全面性的員工忠誠既不可求也不再誘人，但這並不表示員工從此不負責任。忠誠與承諾，向來被視為一體兩面，缺乏企業忠誠的員工必然也缺少對工作的承諾，但研究卻顯示，承諾與績效才是一體之兩面，員工一旦沒有承諾，遭殃的是企業的績效。
卡派禮認為，企業應該學習接受員工所提供的「無忠誠的承諾」（commitment without loyalty），並且設法增進員工的承諾感，例如，多利用專案計劃來進行工作，因為研究顯示，員工擁有工作主導權的時候，對於完成這份工作的承諾比較高。另一種方法是善用團隊，畢竟人與人建立承諾，要比與抽象的企業來得容易；團隊成員努力工作，往往是因不想讓其他成員失望；團隊愈是要為績效負責，成員愈會為團隊付出心血；尤其是團隊獎勵法，常能幫助團隊形成命運一體的共識。他舉例，美國汽車工業自從將生產線工作，以團隊方式重新設計之後，無論品質或整體績效都有長足進步，很大的原因，便是團隊提高了員工的工作承諾。(吳怡靜)


如何教出有能力的員工？

企業人資部門及主管常會納悶，為什麼有些新進人員的表現不如預期，學歷中看，人不中用？或是訓練半天，結果有聽沒懂，發揮不出來？關鍵常常是：他們把在職訓練和學校教育混為一談，當作是同一件事的兩種名稱。這兩者其實是兩碼事。
多數人觀念錯誤，以為訓練就是教育，把某種技能或知識流水帳般地教給受訓人員，就算了事。在職訓練其實完全不同於學校教育，有其獨特的目標、方式和意圖，不只是取得某種知識或熟練某種領域的方法和技巧，而是建立迎戰工作上一連串挑戰的能力和資格。
根據美國《訓練雜誌》報導，在冷戰最緊張的那段期間，美國軍方有項祕密任務，要訓練派往歐洲的部隊即時審問抓到的前蘇聯士兵，就地取得軍事情報，而不用千里迢迢地送他們回情報站，找來翻譯，再加以審問。當時的國際氣氛緊繃，核武毀滅性大戰威脅日深，因而必須快速取得軍事情報。
美國軍方試過各種訓練方式，教外語、專注學習法、催眠學習法等，都不管用。受訓人員連使用最簡單的俄語點餐、問路都有困難，更別說詢問關於如「洲際飛彈」之類的問題。
美國軍方於是改變方式，反省該問什麼樣的問題，不再把重心放在俄語文法、教學法上，而是放在未來戰爭將如何發展。核心問題是敵軍的方位，下一步就要思考如何問出這方面的消息。怎麼做？答案是，問被俘虜的俄軍布署及武器裝備情形。
該問多少問題？可能十幾個就已足夠，問題本身不是關鍵，重點是如何解讀得到的答案，這些答案可能是其他問題的解答。
美國軍方訓練的角度因而改變，不再教授俄語會話，而只教一些片語和問題，以及如何解讀得到的資訊。訓練時間不必長，只要一星期。
在職訓練的真義在於，弄清楚受訓人員到底要學會什麼技能，然後以有效率的方式教會他們。許多人沒搞懂這一點，常常做得事倍功半，例如要求客服人員先學心理學，或讓銀行櫃檯人員學會計。訓練是要讓受訓人員記住工作重點、必要技能，以及有用資訊，並且實際演練。此外，應避免像在學校教學，強迫他們吞嚥一連串學術性知識。
在職訓練是要教給員工工作上必備的知識和技術，教太多或教太少都不對。人資部門的任務，不是要教出工作知識的博士，而是能勝任的員工。（彭漣漪）

新官上任的必要三把火

如果你接管一家業績下滑、發展停滯而疲態漸顯的百年老店，而這家公司的前任老闆又備受員工尊敬懷念，讓你做事受到前人陰影限制時，怎麼辦？著名的時尚雜誌Bazaar新任總編輯貝茲（Kate Betts）的故事，或許可以提供一些啟示。
貝茲於去年夏天接掌這家已有一百三十三歲的雜誌時，Bazaar的名聲正逐漸衰敗中。沉悶的報導不能趕上流行時尚，年輕讀者逐漸流失，讀者平均年紀為三十八歲，比競爭者Vogue的大上五歲。廣告業績和發行量，也遠落於其他競爭對手之後。
此外，貝茲的上一任總編輯是被視為傳奇人物的Liz Tilberis，她因癌症在任內去世，在公司內備受員工敬重與懷念。因此，貝茲的任何動作都可能被視為是對Tilberis的不敬，使得她在公司內部的處境尷尬。
然而，在外有激烈競爭，內有前人陰影的雙重困境中，貝茲卻成功重整Bazaar。今年初重新出發的Bazaar，廣告業績較去年同期成長七○﹪，下一期也預計有超過一○﹪的成長。年僅三十五歲的她，如何使Bazaar浴火重生呢？
《財星雜誌》指出，貝茲的成功歸功於三個因素：新願景（vision）、新團隊和快速的動作。新願景是貝茲擺脫前人陰影的關鍵。她設定新的目標，就是要重新塑造Bazaar的形象與定位。於是Bazaar重新改版，換了新商標。報導的時尚資訊也比較平易實用，不再是屬於名媛、貴婦級的時尚，而是一般女人會穿的衣服和容易學習的流行點子。
接下來，她換掉一半的工作人員，找來過去曾和她共事過的編輯和藝術指導，組成了她所謂的「夢幻」團隊。雖然業界有人批評她的做法，但她卻認為若要重振Bazaar，就必須找到能認同新願景的工作夥伴。組成新團隊不必然是「舊人去、新人來」，而是指團隊中的人，必須擺脫過去對公司的想法，去了解並願意分享公司的新願景，一同為了實現這個願景努力。
貝茲成功的另一個因素，就是她的動作迅速。從她接掌這家百年老字號到大刀闊斧的改革，包括改換商標和組成新團隊，前後不過六個月的時間。《財星雜誌》指出，一般經理人接掌新職時常犯的錯誤，就是「拖」。接掌新職時，應該在三個月內規劃出新藍圖，並建立新團隊。貝茲做到了。她掌握時間，不拖泥帶水，改革步調快速，成效也立竿見影。
憑藉新願景、新團隊和快動作，貝茲為百年老店注入新活水。雖然初步成功了，能否持續下去尚待觀察，但她的例子仍足堪反省借鏡。 （顏和正）

CTO肩負改造重任

繼ＣΕＯ、ＣＯＯ後，美國企業又有了個新名詞：ＣＴＯ(Chief Transformation Officer)(改造執行長)。
ＣＴＯ的職責就是幫忙改造公司，而這可是一個重責大任，所以《管理評論》(Management Review)認為能夠勝任這個職位的人，最起碼要有「四把刷子」，那就是：有願景、懂策略、能溝通、會執行。
為了避免願景只是海市蜃樓，ＣＴＯ除了要看到願景內的「富麗堂皇」，還要看清楚是否有「路標指示」到達這個願景。也就是說，能夠執行的願景，才是真願景。
有了願景，ＣＴＯ心中就會浮現到達這個希望之地的三、四條不同「路標指示」（策略）。在經過反覆利弊得失的衡量後，ＣＴＯ選定最恰當的執行策略。但此時ＣＴＯ仍抱有最壞的打算，萬一執行出了狀況，還有備用策略可應急。
有了策略，下一步就是說服公司同仁認同改造的重要性及迫切性。此時ＣＴＯ的溝通能力，就成了能否凝聚共識的關鍵。通常ＣＴＯ會召開全公司大會，先分析外面市場競爭大勢，讓大家了解公司目前的處境，以及潛在危機。接著ＣＴＯ提出如何因應這個艱難情勢的改造策略。
會後，ＣＴＯ還會和受改造影響較深的個別單位溝通，聆聽他們的意見，安撫他們的不安，再曉以大義，好使改造的阻力減至最低。
等一切就緒，ＣＴＯ通常會先找某個單位，進行改造實驗。如果奏效，就會請這個單位的人，到其他單位講述成功的經過及益處，好為改造有效作見證。同時，這些人也成為日後其他單位改造的諮詢顧問。
由於ＣＴＯ責任艱鉅，而且是跨部門的推動改造，所以有的公司乾脆讓ＣΕＯ兼代ＣＴＯ，免得疊床架屋，英代爾ＣΕＯ葛洛夫就同時做ＣＴＯ的事。
有的公司則認為應該有專人當ＣＴＯ，改造才會更有效率。這時公司就會去外面找高手或由內部人資部門的人擔綱。
不管領導改造的人，職銜是ＣΕＯ，還是ＣＴＯ，公司發展到一定階段，就要有人推動改造，進行組織調整，否則安於舊制，一定無法在二十一世紀的網路時代繼續屹立不搖。（林偉仁）

讓衝突成為改革的動力

傳統觀念認為，企業內部應該避免衝突，才能凝聚共識，同舟共濟。但是衝突不必然就對公司不利，尤其如果有適當的機制，常可化衝突為改革的動力，替公司樹立新的里程碑。《優質大眾企管》雜誌(PM. Public Management)就提供下列做法，來營造這種「良性衝突」。
首先應該讓同仁養成一種態度，那就是，意見相左是常態，而不是公司內部出了什麼問題。因為「一種米養百樣人」，每個人看問題的角度和解決問題的想法，一定會有差異。所以即便私交很好的同仁，當談論公事時，也應該沒有顧忌地表達不同的想法。
但有異議，只是良性衝突的第一步，同仁還必須有聽進異議的耐心及雅量，異議才能散發力量。通常大家對異議都是「言者諄諄，聽者藐藐」。 這種徒具形式的異議溝通，是無法帶來任何建樹。 當然，也只有從主管開始做起，耐心聽進部屬的諫言，部屬也才會上行下效，接納同僚之間不同的想法。
此外，主管還可以在公司例行聚會上，引述過去因良性衝突而為公司帶來益處的實例，好讓同仁效法。
美國摩托羅拉就流傳著這樣的故事。十五年前，在一次主管慶功會上，正當大家高興地慶祝業績打破紀錄，有位主管卻出其不意地當著大夥的面，數落公司產品的缺點。這盆「冷水」雖然澆熄了現場歡欣的氣氛，但從此摩托羅拉公司開始了「重量更重質」的改造運動。今天摩托羅拉能以品管嚴格著稱，全歸功當年這位「煞風景」老兄的一席真言。
另外，為了創造良性衝突，主管還應該提供部屬最好的配備，以及確定部屬有足夠的訓練完成任務。這兩件事如果能夠做好，就可以達到兩個效果：第一，部屬的失敗及挫折感會減少；第二，部屬提出的異議，就常會是建設性的，而非惡質的。
不要怕衝突，但是要讓衝突變成良性，這樣公司才會永續發展。（林偉仁）