寶鹼全球重整大翻身 — 二ＯＯ五計劃

一九九九年耶誕節，美國家用品巨人寶鹼公司，大舉進入網際網路市場。擁有品牌王國之稱的寶鹼，不是上網賣海倫仙度斯洗髮精，也不是賣SKⅡ化妝品，而是推出全新品牌─Reflect。
　消費者來到reflect.com網站，藉由與顧客互動的問答系統，留下個人資料，寶鹼的研發部門會依照顧客需求不同，在產品內加入不同配方。
　消費者拿到的不僅是符合膚質需求的產品，產品品名還可能就是自己的名字。寶鹼預計，Reflect未來能夠提供至少五萬種不同配方的皮膚保養品與洗髮精。
　儘管網路事業的風險極大，經營之道仍渾沌不明，一百六十二年來，以謹慎小心出名的寶鹼企業，進軍網路的速度卻是極為快速。從概念發想到執行，時間不超過一年，遙遙領先還處在觀望狀態的聯合利華、花王等競爭對手。
　十二月來台的大中華區總裁潘納友（Dimitri Panayotopoulos）解釋，網際網路帶來的衝擊，將促使許多企業一夕之間變大或變小。「我們不知道現在加入網際網路市場的結果會成功或失敗，但是我們願意冒險。」
　寶鹼不但將優秀員工移轉到新事業，並且以新公司的認股權證取代部份薪水。如此一來，新公司得以快速得到寶鹼累積的一套顧客知識，降低開創風險，也降低了用人成本。
　從實體世界進軍網際網路經營，只是寶鹼改變的一小部份。自一九九九年六月開始，寶鹼更開始進行名為「二○○五年計劃」的全球組織再造。
　在新的組織架構下，寶鹼將以更扁平的形式，讓每一個單位成為獨立的戰鬥體。寶鹼依照產品類別分成七大事業部，分為嬰兒照護系列、肌膚保養系列以及家庭清潔系列等。
　寶鹼在台灣的子公司寶僑家品，依照新組織分成七大塊，原任家品總經理的韋俊賢，也升任為大中華地區美容保養品事業部總裁，負責寶鹼在台灣、大陸、香港地區的化妝品事業部。
　「必須改變的最重要理由是，我們所處的世界已經改變了，」主導變革的寶鹼總裁亞格（Durk I. Jager）在寶鹼一九九九年報如此說。

成長的瓶頸

　危機感迫使寶鹼開始轉型。近年來，寶鹼無法快速因應新環境的變化，因而遇上了成長的瓶頸。在美國最主要的市場，已經趨向飽和狀態，寶鹼的營收成長率在一九九七年是一％，小於預估的八％。
　為了增加獲利，過去幾年來寶鹼大幅度淘汰表現未如預期的品牌，喊出「 SIMPLIFY」的做法，來壓低庫存、降低成本。（見天下雜誌一九○期）。並且因應經銷商從雜貨店變成主要大型的量販店的變化，寶鹼也將組織運作調整為鏡型組織，增加營運速度。（見天下雜誌二一四期）
　儘管效率、成本有了改善，還是離目標太遠。寶鹼成長率從一九九七年的一％，上升為一九九九年的四％，仍落後目標達成率八％。
　最大的原因是，寶鹼的幾個重要品牌的市場佔有率下滑。在美國，市場佔有率第一的高露潔牙膏，去年已經讓出第一的寶座。
　在海外，寶鹼也面對激烈的挑戰。儘管一九九八年寶鹼海外市場貢獻達二八％的營收，高於聯合利華的二四％，更多過花王的六％，但是某些產品的市場佔有率正日益下滑。
　譬如台灣市場的幫寶適紙尿褲，從一九九四年的四成下滑為三成。市佔率下滑的主因來自競爭對手不斷地創新產品，侵蝕了寶鹼原有的市場。
　寶鹼在台灣的競爭對手之一，台灣花王公司總經理內藤壽昭指出，花王近年來陸續推出以柔軟訴求的不織布紙尿褲產品，寶鹼還是只推出以乾爽為訴求的PE紙尿褲產品。
　結果是，花王「妙而舒」紙尿褲的市場佔有率上升，幫寶適的紙尿褲市場佔有率下降。「柔軟觸感是我購買紙尿褲的主要考量，」一位有一歲男孩的母親說。
　當產品遇到更激烈的競爭，新上任的寶鹼總裁亞格體認到，反擊之道是「不斷創新就會贏」。
　回溯成長歷程可以發現，創新是寶鹼的核心競爭力。一百四十年前，寶鹼剛成立，已是創意十足的公司，不但發明了尿褲、洗衣粉等創新產品，而且在經年累月的研發過程中，累積一個個核心技術，產品線不斷擴展。
　譬如在洗滌劑的開發中，累積出酵素的知識，開發出加入酵素的SKⅡ保養品。或在包裝上研發出新技術，推出真空筒狀的洋芋片，不但延長產品保存期限，還能外銷成為全球知名的品客洋芋片。
　寶鹼還創立一條鞭制的品牌經理制度，公司決策得以快速貫穿三百多個品牌，行銷全世界一四○個國家。
　寶鹼的品牌經理管理制度成效卓著，不但成為日用品事業經營的組織經營模式，也成為今日美國哈佛大學商學院必修的組織課程。
　但是過去的戰法一旦成功，組織比個人更容易沈溺在成功的經驗中，不斷複製同樣想法，使得判斷的觀點有所偏失。總裁亞格也體認到成功經驗將是改革的盲點。

向外取經

　為了跳開窠臼，亞格轉而向外取經，他向頂尖優秀的公司執行長請益，其中包括以創新聞名的3M公司、轉型成功的奇異電子、研發新產品快速的惠普科技。
　結論是，寶鹼應該更快反應市場的需求。過去寶鹼的做法極謹慎，導致上市一個新產品，要花上兩年時間到美國中型城市測試產品，等到新產品推出時，競爭對手所推出的「不盡完美」產品，卻早已在各大超級市場販售，如衣物乾洗劑。

扁平式組織

　寶鹼成長的癥結在於執行的速度，因此寶鹼二○○五年的組織成長計劃，就是加快寶鹼推出新產品的速度，讓研發結果快速落實為新的產品，同時也在組織、工作流程及報酬系統上改變，讓員工離開安逸的領域，創造超乎預期的表現。
　寶鹼組織改組之後，各個事業群將可以用更開闊與有彈性的方式，吸納各種可能的資源，回應環境的挑戰。
　例如BABY CARE事業部的經營範疇不只與紙尿褲有關，而是與照顧嬰兒有關。同樣的，在洗衣粉品類擴大為衣物保養的範疇思考下，寶鹼也推出讓消費者在家動手做乾洗，突破過去只是洗衣粉不斷升級的框框。
　韋俊賢也贊同新組織帶來的好處：「過去各事業集中管理，很容易會過度注重標準化經營，導致走火入魔的結果，忽視每個事業群的決戰點。」
　他解釋，寶鹼每一個事業部的經營重點不一樣。譬如，紙尿褲要選最有效率的鋪貨點，因為消費者是在量販店有計劃地購買；洋芋片則要普及到便利商店，因為消費者嘴饞了不會有耐性走三十分鐘買一個產品吃。
　寶鹼每一個產品線的決勝點都不同，在組織分為七大事業部之後，寶鹼已經嘗到效率改善的初步成果。
　負責歐蕾、SKⅡ品牌的副總經理吳裕民指出，組織改組後最明顯的變化是很多工作集中，簡化流程讓速度加快。「香港、台灣的廣告公司代理可以找同一個代理商，一個動作不必重複做兩次，」吳裕民說。
　當寶鹼七大事業部宛如七家公司獨立運作，全球訂價策略和銷售發展將由七大事業部各自統一指揮，並且也擁有各自專屬的研發人員，使得決策過程一條鞭，不再交由當地的各國總經理做決定。
　寶鹼全球品牌一條鞭的管理制度，在競爭對手聯合利華公司的眼中認為，「快是快，不見得好。」
　因為新組織帶來的衝擊是，如何兼顧組織在地區創新的步伐？許多在分公司發展出來的行銷創新做法，會不會難以再現？
　SKⅡ在台灣的狂賣，是寶鹼在地區創新行銷成功的例子。
　當初寶鹼台灣分公司要推出寶鹼旗下的密絲佛陀化妝保養品系列時，內部會議討論，密絲佛陀是美國超市的品牌，在台灣也應該走開架式的大眾通路。
　當時韋俊賢力排眾議，堅持要SKⅡ在台灣市場走專櫃路線。「寶鹼在專櫃化妝品的經營是外行，怎麼做得起來？」韋俊賢面對來自同業的質疑。
　百貨公司更以行動表示不支持的態度。「我們的專櫃空間很小，又在很裡面、不起眼的位置，」韋俊賢說明當時大家都不看好的狀態。
　韋俊賢卻堅信台灣分公司有能力經營專櫃化妝品，「我們有很大的機會，重點是我們會不會做行銷，」他說。
　於是台灣寶鹼顛覆化妝品牌廣告的包裝手法，從建立消費者情感及信賴聯結著手，試圖與競爭品牌區分。
　例如，SKⅡ的廣告策略是在大眾媒體上訴求產品帶來的結果，直接告訴消費者保養品的好處；而不是像其他競爭對手，僅止於啟用世界名模塑造美麗氣氛。
　由於韋俊賢因地制宜的行銷做法，使得寶鹼在SKⅡ的廣告訴求上，得到台灣消費者的認同。「你可以再靠近一點」、「我一天只睡一個小時」等廣告語紅透了台灣地區，並且造成消費者瘋狂購買熱潮。
　SKⅡ在全世界的銷售，就是台灣最成功了，」聯合利華台灣區總經理柏亞倫（Alan J. Brown）讚賞競爭對手的表現。
　柏亞倫話鋒一轉，指出寶鹼改組的新做法很難兼顧地理區的市場差異，將成為創新上的新挑戰。

組織陣痛

　每一個企業改頭換面的過程中，員工不可避免要做短期的犧牲。寶鹼員工立即感受到的，是要適應新的組織領導方式。
　寶鹼在台灣的一位資深員工指出，過去台灣分公司的員工都隸屬大中華區，大家有一個共同的方向與目標。現在公司成員分屬不同的區塊，每個區域發展有不同的優先順序。「有時候總經理找我幫忙，但是我在國外的老闆交代我其他的任務。在兩者中間有時會感到很為難，」他說。
　同樣的問題，將發生在寶鹼全球一百四十個分公司。推行二○○五年組織再造的寶鹼總裁亞格，則已經喊出美麗的前景，與員工一起咬緊牙關完成轉型：「下一個五年，寶鹼要讓銷售成長六％∼八％，淨利要成長一三％∼一五％。」
　處在世紀之交的關口，寶鹼站在企業轉折點上，試圖踏上新一波的趨勢浪頭，猶如新創企業再起風雲。