波特診斷日本經濟

　九○年代的日本，為什麼國力衰落，欲振乏力？
　各方說法不一，最常見的三種解釋，第一是資產過分高估的泡沫經濟崩裂，撼動銀行體系，引發信用危機；第二是日本政府管制過多；第三則是日本文官體系對於總體經濟政策管理失當（只知加稅，無力刺激內需，又長期倚賴外銷導向的成長）。
　要讓日本走上復甦，必須設法刺激經濟，恢復資金的流動。但是光靠應急措施與總經政策，解決不了日本的問題。日本的衰落，其實有更深遠的病根，潛伏長達數十年，深植於日本的個體經濟之中。因此，我們的研究，要向傳統對於日本具備高度競爭力的看法，提出挑戰。
　一九八○年代以來，學界解釋日本快速竄升的競爭力，大致有兩種說法：一種歸因於日本的官方政策，另一種則認為是日本企業的管理方式奏效。這兩種說法普遍被外界採納，各國紛紛仿效，認為日本發明了一種更新、更優越的資本主義。

不信任競爭

　事實並非如此，因為所謂的政府模式是一大錯誤，它對日本企業經濟所造成的失敗多過於成功。而日本企業模式雖有優點，但也存有危險的弱點。
　日本的問題，起源於政府對競爭的不信任，所以插手干預經濟，妨害了國家生產力與繁榮。另一方面，日本企業因為採用錯誤的競爭方法，損害了獲利。因此，想要徹底根治日本的病症，必須在政府與企業兩方面，進行根本改革。
　日本的成功經驗備受推崇，是因為外界常將焦點過度集中在少數高成長的產業，例如半導體、工具機、鋼鐵等，以少數代表全部，產生了以偏概全的失誤。同時，過去探討所謂「日本奇蹟」的代表性著作中，有些執筆的西方學者以政府運作為研究重點，往往凸顯政府政策對於企業成長的影響力。另外，商業競爭與管理科系的學生，也習慣在分析市場成功因素時，過分強調及時交貨與全面品質管理等日式管理的重要性。
　這些因素，都妨礙了外界對日本產業的了解。診斷日本，不能只了解日本的成功，必須也要能掌握它的失敗。事實上，日本一直存有許多不具競爭力、毫無國際市場的產業，鮮少引人注目。唯有分析這些失敗的經驗，政策的優劣才能區分出來。因此，我們這次的研究，廣泛地挑選四○年代到九○年代，代表日本經濟的十八個主要產業為對象。

政府愈管愈糟

　日本政府主動介入經濟，理由是企業缺乏必要的視野與資訊，無法引導經濟。所以政府必須重點發展某些具有成長潛力、較能提高生活水準的產業；其他產業則必須加以保護，因應國際競爭。
　這種模式的形成，來自於幾個最常被拿來研究的成功產業實際經歷：五○年代的家用縫衣機工業、六○年代的鋼鐵工業、七○年代的造船業、八○年代的半導體業。但是，將產業樣本擴大來看，會發現這幾個產業並不具代表性。
　事實上，同樣的年代裡，也都有政府幾乎未曾介入、卻深具國際競爭力的產業崛起：例如六○年代的腳踏車工業、七○年代的音響工業、八○年代的汽車工業，以及九○年代的遊戲軟體業。除了這些，還包括自動機械、傳真機、冷氣機、碳纖維與醬油等十幾個成功的日本產業，同樣很少看見政府的干預。
　再從失敗產業的例子，來看政府介入模式的弊端。
　我們的研究樣本涵蓋日本各重要產業部門，包括消費用品業（成衣與清潔劑）、先進製造業（民航器與化學品）、服務業（金融服務與電腦軟體）與食品加工業（巧克力）。有些產業樣本，其實就是整個產業部門的縮影，例如巧克力業，代表的是不具國際競爭力的食品加工業；清潔劑則代表了同樣缺乏國際市場的日本消費用品業。
　從這些研究可以看出，日本政府的介入，在不具國際競爭力的失敗產業中，往往最為明顯。例如，民航器工業基本上只是一個財團聯盟，所有的飛機與引擎開發計劃都以合作方式進行，業者之間幾乎沒有競爭。
　在化學工業，政府提供價格控制、租稅獎勵、融資、新廠商核准制、過剩產能協調機制，以及研發補助。電腦軟體業則享有共同研究、合作計劃、補助與融資擔保等待遇。類似的政策在其他失敗產業中，都看得到。
　經常被認為是日本成功因素的政府模式，其實不曾在成功的日本產業中，扮演過任何重大角色，但是在許多失敗產業中，這種模式卻到處都是。政府的干預，實際上並未促進成功，反而成為失敗的因素。

企業惡性競爭

　日本企業主張，企業藉由優異的管理，可以同時達成高品質與低成本的目標。其中的理念在於，企業必須不斷追求最佳做法，才能贏得競爭。自從日本企業引進全面品管、精簡生產，以及緊密供應商關係等管理作法，締造出傲人成績以來，這種模式備受矚目。
　然而，日正當中的日本經濟，卻潛藏獲利低、競爭力產業不足、競爭力無法持續的危機。
　企業競爭，有兩種截然不同的方法－－營運效益與策略。營運效益指的是︰執行相同營運活動的效果，比對手好。策略指的是︰藉由獨特的產品或服務來競爭。
　日本企業的特長，在營運效益。七○與八○年代，日本人為營運效益立下了世界標準。不斷改善品質、降低成本的日本企業，營運效益大幅領先西方對手，無論從成本競爭或從差異化競爭的角度，西方企業都難和日本匹敵。
　在成功的日本產業中，企業之間的競爭同樣激烈，彼此亦步亦趨，相互追趕，促使營運改善的速度益發加快。結果企業間的差距，愈來愈小。
　問題因此開始出現。如果所有的企業都提供同樣的價值，顧客就會以成本的高低來做選擇，結果勢必傷害價格，損失獲利。這種處境，對於以營運效益來競爭的日本企業，有如作繭自縛。這些企業逐漸失去營運效益上的領導地位，又遭遇競爭定位一致化、成長趨緩的雙重打擊，他們的九○年代過得格外痛苦。
　企業競爭的另一重要途徑，是策略運用，也就是藉由獨特的產品或服務來競爭。策略就是要企業選擇：到底要使用什麼方式提供價值給顧客。策略與營運效益彼此相輔而不對立，兩者都是企業獲得優越表現的必要途徑。日本企業儘管擅長營運競爭中的漸進式改善，卻大多缺乏寬廣創新的策略。

鬆開看不見的手

　在我們的研究中，所有個案都顯示，個體經濟環境與企業表現之間，關係異常緊密。唯有在活躍、激勵、高度競爭的企業經營環境中，日本企業才能找到競爭力。
　在深具國際競爭力的日本成功產業裡，都可以看見激烈的本地競爭。例如，冷氣機工業有十幾家業者捉對廝殺；自動機械工業的業者數目超過一百；傳真機廠商超過十五家。激烈的本地競爭，至今仍是日本業者能夠在國際市場獲得成功的關鍵因素。
　但在日本的失敗產業裡，這種競爭常因政府阻礙而受限。例如，化學工業由政府控制產量。證券業在政府嚴格管制下，形成四大（現為三大）業者瓜分市場局面。清潔劑工業也因長期由政府保護，免去國際競爭的壓力後，形成兩家業者掌控市場。
　給予金融機構紓困、降低消費稅、發行商品券……，這些支離片段的解決方案與救急偏方，都無法診治日本的經濟沈痾，因為還有深層的病因等待根治。
　日本的失敗經驗提供的最大教訓，就是日本政府應該放棄它的反競爭政策。日本主政者必須重新檢討漏洞百出的反托辣斯政策、盛行已久的企業聯合，以及各種阻礙競爭的規定。法案改革的目標，並不僅要解除管制，更要增加競爭。
　貿易也是。現在是日本放心擁抱自由貿易的時候，自由貿易將讓日本降低成本，提高產業競爭力。限制進口，原意是為保護本國產業，事實上反而癱瘓了這些產業。

兩個日本

　日本的失敗經驗中，還有不少應該歸因於效率不彰又落伍的國內部門，例如零售、批發、後勤、金融服務、醫療、能源、運輸、電信、住宅與農業等。日本政府利用政策工具，刻意創造出「兩個日本」：一個擁有高生產力的外銷產業，另一個含有龐大內需部門。內需部門的日本，因為充滿種種增加成本、阻礙競爭、限制合併的規定與政策，注定缺乏效率。但是日本政府卻期望，當「有效率的日本」扮演經濟火車頭的同時，「缺乏效率的日本」能夠提供穩定、就業、自足，以及小企業的退休體系。
　日本消費者為政府的做法，付出了相當的代價。更重要的是，日本決策者當初未曾料到，這種做法會帶來兩個嚴重後果。第一，缺乏效率的日本增加所有產業的經營成本，削弱出口產業競爭力。第二，缺乏效率的日本也妨礙了國內產業成為國際產業的機會。
　值得注意的是，日本政府向來將經濟活動集中於東京與大阪附近，這不僅造成壅塞與高成本，也妨礙正常商業群聚的形成。以與日本面積相近的美國加州為例，微電子與生物科技產業在矽谷蓬勃發展，多媒體產業集中在舊金山，而娛樂、國防與航太產業則以洛杉磯為基地。日本政府如果鼓勵分散與專業化發展，將獲得更多生產力與創新。

企業當務之急

　儘管面臨九○年代的難題，日本企業至今仍未認真質疑本身的競爭方式。因應獲利不佳，日本企業陸續出走海外，尋求廉價勞工（營運考量的延續）而不思改變競爭方法。因應成長緩慢，企業則向陌生事業多角化發展，而不知對症下藥。
　營運效益必須持續改善，但是改善的範圍必須擴大至辦公室生產力、資訊科技、網際網路、行銷以及其他日本素來偏弱的領域。
　日本企業必須放棄抄襲陋習，採改凸顯本身特色的策略。策略講求的是取捨，但是日本人太習慣於以往延伸生產力，同時追求成本與品質兩種優勢的競爭方式，以致無法定出新的競爭重點。
　不僅如此，日本人對於決策共識的重視，以及根深柢固的顧客服務觀念，更加深化這個習慣。日本管理者將每個顧客的需求視為同等重要，試圖照單全收，有求必應。他們很少選定自己所要服務的顧客，把其餘顧客留給競爭者。企業必須了解取捨之必要，策略的精髓就在於選定不做之事。
　策略明確的日本企業才能成為全球市場的贏家。例如，電玩遊戲產業的三大業者任天堂、Sega 與新力各自選定不同的策略，任天堂注重速度與操縱感，Sega 提供先進繪圖，新力則以低成本為重點。
　日本式競爭的一大弱點，就是容易忽略產業結構，例如顧客力量、替代性產品等。獲利的高低，不僅要看企業本身定位，也要看產業結構而定。日本企業往往不先研究產業經濟，便進入所謂高科技或成長中的產業，以為前景大好，事實上，擠進的卻是不賺錢的產業或不利的產業結構，例如顧客力量愈來愈大。
　同時，日本企業不該再存有落伍的夢想，冀望成為東芝、日立或三菱等無所不做的多角化集團巨人。這些巨人如今深陷危機，相反地，日本最新的企業明星，個個都有專一的策略。例如 Advantest 是全球最大的晶片測試設備廠商之一；Futaba 所生產的螢光顯示管佔有全球八成市場；Kyoden是日本最大的印刷電路板廠商；Nidec 則是專業馬達的領導廠商。

以獲利衡量策略

　獲利性是策略健全與否，唯一可靠的衡量標準。然而，日本企業面臨終身雇用制度的負擔，又缺乏股東監督壓力，造成企業普遍重成長、輕獲利。許多企業現在開始了解，一味追求成長，會走向抄襲、定位一致化、胡亂多角化，以及產能過剩的後果。
　引入策略，勢必將挑戰日本企業的領導與組織模式。日本領導者一向將角色定位在建立共識、確保現狀的持續，並且提供有秩序的傳承。但是，日本如今需要的領導者，必須像新力的出井伸之、歐力士（Orix）的宮田義彥，以及軟體銀行孫正義。這些人勇於破釜沈舟，大膽求變，他們代表日本出現了新一類的創新思考者與冒險者。
　傳統的組織架構也必須重整。例如新力的出井伸之推動大規模的重組，以達到增加自主、培養創新、加速決策以及改善責任歸屬的目的。同時，新力最近將董事會席次由三十八席減為十席，其中並含有三席外來董事的做法，也值得許多日本企業效法。
　最後，日本企業的內部獎勵制度必須修正，否則，抄襲的惡習與策略模糊的弊病都將揮之不去。這些制度視抄襲為員工辛勤研究對手的表現，因而予以鼓勵。日本的制度一向懲罰錯誤，又不獎勵成功，迫使員工不得不追隨競爭者。因此，必須改變傳統模式，改以報酬、晉陞與創業機會等方式來獎勵嘗試創新。
　儘管日本是一個注重傳統的國家，它也是一個能夠在人民福祉遭逢急難時，大幅度自我轉變的國家。今天的日本便是在戰後廢墟中，靠著集體意志力建立出來的。如今，又到了第二度再造自我的時候。日本能不能改變，就看她能否深刻了解自我優勢與限制，以及能否採取更新而成熟的競爭方式。