企業情緒終結者

　當公司空降惡劣的新上司、裁員或進行大幅變革時，都會造成員工普遍的情緒痛楚。此時，總會有些獨特的「治療」管理者主動介入，讓整個組織順利運作。他們就是所謂的「情緒終結者」（toxic handler）──他們是沒沒無聞、挽救組織的英雄，最後卻往往付出沈重的代價。
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　麥可是一家公用事業公司的資深專案經理，工作將近十年，事業有成。他所領導的團隊有二十四位工程師，彼此合作得相當有效率，經常是整個公司創意的源頭。然而，在公司董事會向外延攬一位嚴厲挑剔的新CEO之後，一切都改變了。「他到處巡視，極盡嘲笑、恐嚇員工之能事，」麥可如此回憶，「他任意批評下屬，經營方針朝令夕改。另一位專案經理受不了折磨，因胃潰瘍而住院，最後只好早早退休。公司從上到下人心惶惶，謠言滿天飛，同事紛紛另謀高就，影印機飛快印出堆疊如山的履歷表。沒有人把心思放在工作上，公司營運幾乎停擺。」
　麥可看不下去，於是挺身而出，自願當起新CEO與同仁之間的溝通橋梁。他關起門來讓同事發洩所有的挫折，哭喊、怒吼都無妨。開會時，如果CEO找員工的碴，麥可會為他們辯護，但自己往往也會被狠狠數落一番。
　他也扮演新CEO的信差，翻譯CEO看來毫無道理的命令，讓同事能夠具體執行。「他沒有你們想的那麼壞，」麥可總是重複這句話，「他只是求好心切罷了。」
　麥可努力了三年，直到董事會解雇那位CEO為止。但他自己最後卻瀕臨崩潰邊緣。他不僅考慮離職，甚至想放棄自己的專業。「我不曉得自己是否還能在大組織中繼續做這種救火工作，」他說︰「最後，我還是待了下來。但有一年時間，我不再當主管，只是和團隊一同工作，我必須重新尋找定位。」
　麥可一直盡力吸納、化解組織中的各種情緒痛楚，他用「救火」這個字眼形容這項工作；這是一個非常重要的角色。在惡毒CEO離開之後，麥可的團隊成員告訴董事會，如果沒有麥可的安慰、同理心的傾聽與保護，他們早就幹不下去了。

誰是情緒終結者？

　麥可就是所謂的「情緒終結者」，那種會主動一肩挑起各種負面情緒的經理人，如屬下的悲苦、挫折、辛酸及憤怒等等，這些都是伴隨著組織生活的必然附屬品。雖然情緒終結者不限於在組織中的哪一個階層，但他們通常都是高階主管。他們即便工作沈重，依舊表現亮眼；事實上，唯有出色的工作表現才能帶來職業安全感，這往往也是成為情緒終結者的先決條件。
　「情緒終結者」這個角色一點也不新，只要有組織就必然會產生挫折，當然也有歡欣及滿足。強烈情緒是人生的一部份，也是商業的一部份。然而，情緒終結者在商業組織中究竟發揮什麼作用，相關研究卻付之闕如。在本文中，我們想要了解三個問題：情緒終結者做了些什麼？為什麼他們愈來愈重要？以及，組織該如何支援他們？
　有些人會質疑，組織到底要為員工的情緒負多少責任？現實的企業不可能讓每個員工都感到窩心與快樂。然而，情緒終結者在現代市場導向、知識驅動的世界中，愈來愈重要。因為成功經常來自於偉大的創意，但只有聰明、充滿活力及情緒投入的員工才能發揮創意。當員工心理受到創傷，或是將心神完全擺在組織亂象之上時，創意的活水就會枯竭。此時，若有情緒終結者介入，紓解他人的痛苦，就可能提高員工的工作品質。因此，情緒終結者的貢獻極為重要，也常是組織效率的強力源頭。
　另外，組織也必須學會找出隱藏在人群中的情緒終結者，給他們支援。因為情緒終結者雖然挽救了組織，自己卻付出慘痛的代價－－有些人心力交瘁，有些人甚至患了胃潰瘍或心臟病。

情緒終結者做了些什麼？

　為了解情緒終結者的多重功能，讓我們再看一個例子。亞莉山卓是紐約一家大型銀行的副總裁，除了分內工作外，她經常要花一半的工作時間，調解銀行龐大的行政人員，與川流不息的新進企管碩士之間的各式衝突。
　「他們（企管碩士）一副擁有全世界的模樣，傲慢無比，對祕書和辦事人員採取高壓手段，讓他們無法專心工作，」亞莉山卓說：「我的第一步驟是向行政人員解釋：這些年輕的專家其實都是好人，只是缺乏人際溝通技巧罷了。然後，再把那些企管碩士拉進我的辦公室，說服他們，當老闆並不意謂可以隨意頤指氣使。」
　「我必須小心翼翼，不激怒他們，不驚嚇他們，以免扼殺他們的生產力，這真是一件複雜精細的工作。」
　「報上經常出現銀行購併的消息，其他經理人也會對我透露他們的恐懼和不安，」亞莉山卓說，「我一個一個地安撫，使他們能夠回到正常的工作。」
　一般而言，情緒終結者以五種方式紓解組織同仁的痛楚：
　●用同理心傾聽：當同僚滿腔怨怒衝進麥可的辦公室時，麥可總是關上門和他們促膝而談。他會用一種不干擾的方式使他們平靜下來。「我很少開口，」麥可表示，「但我專注地望著他們的眼睛，不斷點頭表示了解。」情緒終結者就是這種不帶判斷、同情包容的傾聽者。
　●建議解決方案：情緒終結者不只是傾聽而已，他們也解決問題。亞莉山卓主動建議行政人員如何與企管碩士溝通，以避免衝突；同時，她也教企管碩士該如何遵守辦公室禮節。
　●私下運作，預防情緒創傷：當情緒終結者看到明確訊號，顯示組織痛楚即將發生時，他們會採取預防措施。譬如說，有個頗有才幹的年輕人在難纏上司的領導下自信全失，還被迫調往其他部門。該組織的一位情緒終結者知道這個情況後，花了數週時間協調，把他調往上司樂觀及工作有趣的部門。這位情緒終結者事後分析，「你必須以相當的技巧和政治敏感度來處理整件事情，包括讓人力資源部門買你的帳；以免那位年輕人被貼上標籤，同時不要被他原來的上司認為我在從中作梗。不過結局是每個人都贏。」有趣的是，那位年輕人至今仍不知道幕後發生了這麼多事情。
　●保守他人的祕密：情緒終結者就像牧師一樣。他們傾聽他人的祕密，卻守口如瓶，讓告解的人如釋重負地離去。譬如，亞莉山卓讓同事卸下對銀行購併消息的恐懼，轉移到自己身上，同事們便能重新振奮精神。
　●重組難以傳遞的訊息：就像麥可經常充當霸道上司的信差一樣，情緒終結者也如同大使般穿梭在組織之中，充當翻譯者。亞莉山卓聽職員們哭訴著企管碩士的惡形惡狀，但她以企管碩士能夠接受的語言轉述這些訊息。她通常以這種方式作為開場白：「一家公司就像是一座小型城市，一旦有了壞名聲就很難洗刷。」
　有時候，老闆直接跟情緒終結者說：「告訴那些白痴，在禮拜五之前將工作完成，不然叫他們全都滾蛋。」情緒終結者召集他的部屬，然後以這種方式陳述老闆的命令：「老闆要求我們星期五之前完成工作，所以讓我們群策群力，看看用什麼方法在期限之前完成工作。」
　情緒終結者一旦將話中的尖刺拿掉，他的部屬就樂於接受命令當中的挑戰，而不致認為這是對個人能力的攻擊。痛楚控制住了，工作也得以完成。

情緒終結者為什麼重要？

　近年流行的兩個趨勢，使情緒終結者在組織當中益形必要。首先是企業普遍流行的變革風潮。許多人相信，永不停止的改變不僅是好事，而且還是企業生存的必要條件。於是，過去十年間，許多經理人篤信企業重整、組織再造等等。在許多案例中，這種轉變確實為投資大眾帶來了巨大的利益。但不可避免的是，不斷求新求變也在企業員工之間激起混淆、懼怕和苦惱。
　組織精簡是另一項潮流。每當一家公司裁員，倖存的員工都難免感到罪惡及恐懼惡浪的來襲，「誰是下一個？」這個問題不斷在組織中迴盪、擴大。此時，情緒終結者會適時介入，安慰緊繃的神經，讓員工的心緒重回工作。
　除了上述兩種趨勢外，某些組織痛楚會一直存在，未來也不可能消失。例如，每一個組織都會不斷出現偶發性災難，如：廣受愛戴的經理在空難中喪生；主要部門面臨新崛起競爭者的激烈挑戰；或總經理做了一項愚蠢的決策等等。
　我們可以看看人力資源經理瑞克的困境。公司推出一項新的升遷政策：以工作表現而非年資作為考核依據。這項政策最初受到CEO及大家的支持；但真正執行後，資深同事又積極遊說強力反對，所以CEO的態度開始退卻、軟化。支持改革的年輕同事被背叛的感覺油然而生，吵著要CEO堅定立場，瑞克就夾在這場政策混戰中。有數週之久，兩邊人馬都向他大吐苦水，使他成為一位典型的情緒終結者。兩個月後，CEO正式宣布廢除新政策，瑞克的救難生涯才告結束。雖然最後的決定不能滿足每一個人，但隨著混亂結束，組織痛楚的最壞狀況也就煙消雲散。
　有些組織長期製造情緒痛楚，如不合理地擴展任務和營運目標，或者鼓勵冷血的內部競爭。另外，如果一個組織充滿虛偽和相互譴責的文化，每個人都拚命文過飾非，沒有人願意負責，這個組織也會長期釋出情緒毒素。
　最後，上司往往是釋出情緒毒素的罪魁禍首；有這種上司，情緒終結者就有存在的必要。有些CEO剛愎自用，咄咄逼人。有些CEO軟弱無能，不願擔起領導人的責任，讓下屬徬徨、疑惑、無法做事。另外一些上司控制欲太強，凡事干預，使下屬綁手縛腳，難以施展。還有些CEO毫無操守，連累與他共事的人經常被迫妥協。
　有趣的是，釋放情緒毒素的上司倒是經常與情緒終結者並肩工作。或許這一點也不稀奇，因為缺少了情緒終結者的幫助，釋放毒素的上司往往現出原形，遭到各方指責，甚至被董事會炒魷魚（值得注意的是，許多釋放毒素的上司都是擅長諂媚上司的高手）。在一個特殊例子中，一位釋放情緒毒素的上司帶著他的副手（他的情緒終結者）從一個工作換到另一個工作，兩人共事長達十五年之久。情緒終結者每日過濾這位難纏上司的怒氣，預防各種狀況發生。譬如說，在冗長的罵人會議結束後，這位情緒終結者就周遊各個辦公室之間，向每人解釋老闆的「真正」意思是什麼，保證他其實沒有像外表看來那般生氣。

如何支援情緒終結者？

　適當處理、控制組織痛楚，攸關一個企業的健康，但是這對情緒終結者本身的健康而言，卻是莫大的戕害。
　最常見的代價就是崩潰。像之前提到的麥可，他離開工作崗位整整一年後才逐漸恢復。
　為了避免情緒終結者所付出的代價過分慘烈，組織可以做兩件事：一是給予更好的支援；二是組織一開始就有系統地處理及稀釋情緒痛楚，讓員工不必自力救濟扮演情緒終結者的角色。
　組織該做些什麼呢？
　●認同情緒終結者的貢獻：支援他們的第一步，就是決策階層應該承認情緒終結者的存在，並正視他們的默默貢獻。公開認同並非易事，因為許多組織文化都有冷酷無情的一面，也就是過分強調員工的技術能力，認為員工的情緒能力（EQ）無關緊要，無助於提升生產力。組織負責人常認為，組織裡天生就會有人為同事處理情緒問題，因此他們對這種每天必須完成的瑣碎工作，就像社會對家庭主婦的觀感一樣不必感激。
　在艱困時期，企業通常期待中高階主管能表現得堅毅、強韌，打落牙齒和血吞，不喊一聲痛。一位經理人回憶：「在打擊特別沈重時，公司讓每位基層員工接受心理諮詢，但經理階層卻什麼也沒有。老闆期望我們吞下所有的苦楚，保持平靜，自我紓解壓力。」許多經理人認為，如果洩漏自己的情緒感受，可能會斷送自己的前途。
　雖然，企業界有一股強烈的價值取向，不去談論組織痛楚，更別說感謝情緒終結者的奉獻。但如果企業決策者願意以身作則，就能夠收到立即且正面的效果。
　例如，某家媒體公司經歷了六個月的殘酷合併過程，許多員工丟了飯碗。一位負責確保達成財務目標的高級主管，在動亂期間主動挑起情緒救難的工作，有效穩定了軍心。他心裡有數，老闆評估他的績效的主要依據是他所達到的財務目標多寡。不過，老闆如果能認同，甚至獎勵這位經理在情緒救難方面的貢獻，相信他會更感安慰和驕傲，也會對工作投入更大的熱情。
　企業應該開闢論壇來討論這類議題，譬如，列入經營會議的討論事項，或責成專人負責推動，以確保組織情緒問題可以獲得充分的討論及重視。當然，問題的根源若來自某位釋放情緒毒素的上司，你就不可能把這件事搬上檯面來討論。釋放情緒毒素的上司只有在較為中立的會議（像由許多不同機構的資深經理人共同參與的大會）中，才有可能了解整個情緒救難的過程。
　但這只是最理想的狀況。因為釋放情緒毒素的上司通常都缺乏自覺，以至於他們壓根不認為自己會成為問題的主角。
　●讓情緒終結者彼此分享經驗：決策者如果能將情緒終結者聚集起來，或是安排他們定期與心理諮商人員見面，幫助他們紓解壓力、重新振作，便可將犧牲減至最低。當然，這些情緒終結者都能體認自己扮演的角色，也很容易被辨識出來。因此，第一步的認同工作相當重要。
　情緒終結者彼此也可以主動組成討論團體，相互慰藉、打氣。但是，決策者不應期待他們自己主動去做。因為大多數的情緒終結者都對自己的痛苦忍受力感到自豪。如同一位CEO的觀察：「這些傢伙從來不知何時應該求援。他們忙著奉獻，如果他們自己承受不住而讓別人失望，這會要了他們的命。」
　因此，企業最好主動為情緒終結者安排聚會，也讓專家參與檢視，引領他們正視、了解以及體會自身承受的壓力，判斷他們是否瀕臨崩潰邊緣，以及是否有任何身體健康上的危險徵候。
　專家也能教導情緒終結者如何拒絕他人。一位經理人說：「我學會了當我說『不』時，這意味著還有其他選擇。」在此之前，這位經理不知如何拒絕別人的情緒垃圾；結果，他被自己的繁重工作和附帶的情緒救難工作給壓垮了。「我後來學到，說『不』並不代表『我不關心』，也不代表『以後別來找我』。它只是：『我不能幫你這件事，但我可以做那件事』，或『我現在不行，明天好嗎？』……」
　●安排情緒終結者遠離壓力情境：情緒終結者離開的時間不必很長。有家公司將一位瀕臨崩潰的情緒終結者送到佛羅里達參加為期兩週的會議，名為開會，其實是強迫休假。但這種策略需要明白溝通，否則，情緒終結者或許會懷疑自己是因為犯錯而被調職懲罰，結果反而造成負面效果。
　當短期休假仍無濟於事時，組織應該考慮將情緒終結者調往別的單位。大部份的情緒終結者會抗拒此項決定，因為他們重視自己的成就，也明白個人的所作所為對組織的重要。因此，在決策者做成調職決定時，必須先和情緒終結者徹底溝通才行。然而，如果決策者察覺事態嚴重，即使情緒終結者反對，也必須將他們調離原職。等到情緒終結者的創傷慢慢恢復之後，他們就會了解干預的必要，甚至感激上司的用心良苦。
　●找出「健康的」情緒救難方式：如果能正確示範處理組織痛楚的方式，讓人有所依循，多數經理人都可以輕鬆許多。馬辛在一次心臟病發後，就積極為其他經理人示範如何在極度壓力的工作環境下保持平靜。「我儘量在討論時保持客觀，倘若我面對一個暴躁的同事，我會儘量讓他冷靜。當對話開始冒出火藥味時，我會改變說話的聲調，甚至在別人面前故意深呼吸一兩下，讓他們也冷靜一下，然後再就事論事，繼續討論解決方案。」
　馬辛也鼓勵部屬在工作及個人生活之間保持平衡。「當我訓練員工時，我告訴他們，要多花點時間與家人相處、多花點時間運動，不要長時間埋首工作，不要鎮日繃緊神經，這對完成繁重工作有極大的助益。」馬辛相信，決策者最重要的工作之一，是教導情緒終結者如何在扮演不健康的角色時，仍能維持身心健康。

讓組織擁有高EQ

　一個組織是否能夠自行處理它所產生的情緒痛楚，不再依賴情緒終結者？看來是不太可能。但是有許多方法可以用來代替情緒終結者的功能，讓個人毋須再擔負如此沈重的任務。
　譬如創造「集體悲傷」的過程。某些組織的決策者讓員工參加類似葬禮的儀式，讓組織痛楚透過集體的方式發洩和治療。一家被競爭對手購併的加拿大公司便是如此。該公司的管理階層邀請所有員工參加宗教式的儀式，一起緬懷公司的美好過去。然後，所有人走到戶外，依序將自己的舊名片丟進墓穴中，在管風琴的悠揚詠歎中，以一抔黃土埋葬過去。
　整件事情雖然看來有些滑稽，卻確實達到了治療的效果。許多員工後來說，他們慎重地埋葬了舊公司，因此做好擁抱新公司的準備。
　另外一種方法是將情緒終結者的任務發包出去。譬如企業經常雇用管理顧問來執行改造計劃，這些管理顧問經常是經驗老到的情緒終結者。如果公司明白地將任務交付給他們，內部經理人員便可卸下不少的重擔。
　一位迪羅特顧問公司的專家馬凱剛好就有這種經驗，他說：「我們接觸公司中的各個利害相關人（stakeholder），並實際擔負起心理治療師的角色。我們提供匿名的環境，讓許多人願意敞開心扉，與我們分享疑慮與意見。」
　「我認為這種非正式的情緒終結者角色，對企業員工有多重幫助。首先，我們提供情緒發洩的出口，以免痛楚在員工間互相傳染。其次，外來的超然地位也使我們自己遠離痛苦，為他們引導減低痛楚的方法。」
　向外延聘顧問擔任代理情緒終結者的好處是，他們比較客觀；當他們提供建言時，也較能直言無諱，不像經理人員必須與員工朝夕相處。
　但是有一點卻必須注意：除非外來的顧問相當可靠、值得信賴，否則他們無法有效地擔任情緒終結者。一旦員工認為外來者不能真正了解他們的痛苦處境，就可能產生抗拒心理，更別說幫助他們解決問題。「處於痛苦之中的員工不會尋求外來者的幫助，除非他們相信外來顧問確實了解公司發生的種種風波，」澳州一位經理人在嘗到失敗滋味後如是反省。

救人也要自救

　最後，一家公司也能提供員工抗壓訓練的課程，從而有效地控制組織痛楚。此種訓練可以降低對情緒終結者的依賴－－每個人都學會自我解決情緒困擾的方法－－同時也教導情緒終結者如何自救。
　抗壓訓練有非常多種。其中之一是摩托羅拉和惠普科技在執行策略改變計劃時所共同使用的。該項訓練使用多種技巧，如「凍結情緒」（freeze-frame）訓練，教導員工辨識導致壓力的情緒來源，然後將它凍結起來，亦即暫停思緒，緩慢地深呼吸。「凍結情緒」訓練中的每一步驟，都是為了促進自主神經系統、腦和心臟之間的平衡，結果員工處理壓力的方式與原先的直覺反應大大不同。
　譬如，員工不再強迫性地跳入別人的情緒漩渦中，試圖幫助他人；他們學會控制呼吸、整理思緒、感受自己的情緒，然後要求對方分析自己的不快樂。將問題丟給最初的發問者。看來只是一項小小的改變；但對情緒終結者而言，卻意謂著徹底改變處理情緒的標準程序。
處理他人的情緒是一件艱困的工作，這項工作需要組織給予更多的關注及支援，其結果會讓整個組織都蒙受利益，因為員工的身心健康對公司及整個社會的長期競爭力而言，都至關重要。