曹興誠：管理要像夥伴　不要掌控

　問：你很喜歡讀歷史，歷史對你擬定策略有什麼影響？
　答：我不是歷史學家。但是問一些事情的道理，看歷史比看企管書要真實的多。很多企管書籍，作者的創見大概一頁就寫完了，其餘的都是東拉西扯。歷史是活生生發生的事，人在什麼情況會做什麼反應，看歷史書比教科書正確。
　看歷史不是看故事，取材角度不一樣，每個人從工作的角度，可以學到很多東西。我會看管理面。
　像我就想，聯電組織的發展，可以從美國的發展學到些什麼東西。美國建國兩百多年，總統四年、八年一換。我們印象中美國的領導人沒有什麼霸主啦、極端的天才領袖啦，每個都很平凡。可是兩百多年下來，美國卻是人類史上最偉大的國家。
　美國建國後，世界出現很多偉大的領袖，像法國的拿破崙、德國的俾斯麥、威廉一世，日本的明治天皇，可是這些輝煌的天才，所締造的成就，都不及美國，這就值得思考。
　企業也一樣，不需要什麼霸主或天才，要長久下去，最重要的是制度。最近很多企業發生大問題，企業沒倒的時候，這些人都自以為人中豪傑。
　我希望聯電很平實，可長可久。
　問：你如何讓聯電制度化？
　答：我們制度化推動十五年了。很有步驟。
　首先員工分紅入股，使員工取得股東身分，變成合法的經營者。現在員工是聯電最大的股東。隨著股份累積，我們依照合法的程序選舉，一席席增加董事。現在十二席董事中，員工直接控制六席。
　經過十五年，聯電有了經營核心。現在人家問，那你不是變成新貴嗎？政府花了很多心血不讓你家族化，現在你們變成新的家族。所以我們嚴格規定，四等親以內不能進入公司。
　下一步要明定退休後權力移轉的程序，做一段時間，你要退休。
　分紅入股、禁用親屬、屆齡退役，這是制度化的三大支柱。
　問：退休後權利移轉，是指哪些權利？除了職位外，包括股權嗎？你自己的退休計劃如何？
　答：各職位都有其權利，退休後當然就要讓出來。如果不再是員工，當然不能再分紅。我的退休計劃不對外公開。
　問：分紅入股也包括新日鐵半導體嗎？
　答：在日本，我們也要加上這種色彩，這會造成顛覆性的影響。現在，日本的法令還不允許員工認股，但我們會想其他的方法突破。

營業單純降低管理難度

　問：董事會一般有制衡專業經理人的功能。聯電的專業經理人掌握董事會，外界質疑你們「球員兼裁判」。
　答：我的概念裡，董事會是負責公司成敗的，它不是制衡單位，是領導單位。而制衡董事會的有監察人、證管會、會計師、公司法，以及各種民、刑法和規章、政令等。
　在公司裡，監察人才是防弊的，董事會是興業的。我們不認為董事會是用來制衡經理人的。
　問：你希望聯電集團和美國一樣，靠制度可長可久。美國是標準三權分立、監督制衡的國家，聯電集團的專業經理人，難道都不需要制衡的機制嗎？
　答：企業不是搞政治的，不能像政體一樣搞得太複雜。我們所謂學習美國，是學習美國精神。
　美國成立時，世界各地帝國林立。這些帝國有點像企業裡的家族企業，聯電則有點像民有民治的美國。我們希望聯電能夠有制度化的傳承制度，有包容各種文化和信念的度量，有環境讓員工實現致富的夢想，有勇氣破除一切迷信和歧視，不只近悅遠來，還要可長可久。
　問：去年，光華投資和經濟部都讓出聯電董事席位，這也是你的策略規劃？
　答：時候到了嘛，就該離開了。
　問：時候到了是什麼意思？
　答：他們的股份原本不多，而且是投資機構，同時投資聯電，也投資聯電的競爭者，在董事會有利益衝突。
　現在的投資機構，一進董事會就要求免除不競業的義務，這等於是將利益衝突合法化，不太好。
　問：聯電集團擴張得很快，你如何掌握集團動態？如何領導和管理？
　答：我從來不敢講掌握。我們的集團是夥伴式的。大家各忙各的。大的方向上，可能聊聊幾句話就清楚了。
　而且，聯電的營業內容蠻單純的。營業內容單純，經營難度就會降低。
　這樣講，企業營業內容的複雜度乘以營業額的規模，等於企業管理的複雜程度，也就是管理挑戰性的大小。
　企業擴張要不亂，最好管理挑戰性要維持穩定。營業額如果要拉大，複雜度要同時減低，乘起來的複雜度、挑戰性，是可以應付的。
　如果規模擴大，同時營業內容也複雜起來，管理難度就太高了，會出亂子。當然，應付管理難度的能力是可以靠人員訓練、電腦化來提升，但不可能太快。
　因為不讓管理複雜度一下子提高，所以我們把積體電路設計部門都獨立出去，成立新公司。我跟他們說：「不是不理你們，是管不了你們了。」大家都單純化。
　問：很多集團在擴張時，都面臨人才不足。你們如何解決這樣的問題？
　答：分紅入股是非常powerful，我們可以自由吸收全世界的人才。
　現在有些企業界人士講，分紅入股要慢慢用股票選擇權取代。我不客氣地講，這根本是對分紅入股了解不透徹，很不適當的講法。
　很簡單的道理，今天台灣從國外找到這麼多人才，他們都在美國大公司待過啊，股票選擇權有沒有留住他們？沒有。

創業報酬vs.從業報酬

　企業的成員有兩種待遇，一是創業待遇，一是從業待遇。拿創業待遇的是比爾．蓋茲（微軟總裁）、是楊致遠（雅虎的創辦人）。他們拿的不是股票選擇權，他們當初創立公司時，可以花很少的錢，擁有公司。
　美國股票沒有面值，幾個創業者可以發行五百萬股，四百萬股由創立者以每股○．○○○○一元買下，沒有問題。創立者從口袋裡拿出幾塊零用錢就變成大股東，公司一上市值幾百億美元，大家就發了。這是創業的報酬。
　從業報酬就好比股票選擇權，公司上市後保留一些股票，用上市的價格給員工分幾年買進，但很多時候這對員工是空的。比方說，員工進公司時股票市價是五十塊，以後十年，購買自己公司股票的價格就是五十塊。可是以後公司的股價可能只有四十塊，員工會買嗎？
　從業報酬的一點點花樣（指股票選擇權），和致富式的創業報酬，完全不能相提並論。分紅入股綜合了創業和從業報酬，使員工能長久為公司奉獻。很多人說，實施分紅入股，高階經理人拿了股票就跑了，看看聯電有誰跑了？沒有。
　有些員工是創業家型的，聰明、有才幹，如果他只能拿到從業報酬，他一定會不安其位、自己創業。報酬差太多了嘛！所以要留住人才，要讓從業的員工也能享受創業的利益。像我和宣明智都不是安於拿薪水的，如果聯電沒有分紅入股制度，有人找我們創業，我們早走了。（笑）
　對於公司，分紅入股又比美國的創業報酬溫和些。美國是暴發式的，公司一旦上市，創業者一夕致富，但公司股價不能一直成長，股票選擇權吸引不到人才，只有重新來過。現在很多美國小公司找我們幫忙，希望聯電幫他們下市。可見股票選擇權有它的問題。

美式管理行不通

　問：你們公司信條是「精、悍、迅、捷」，為什麼會有這樣的信條？
　答：精、悍、迅、捷不是我們的理想，是聯電集團的寫照而已，我們就是這樣嘛。（笑）
　聯電集團由經營階層主導，我們經營者的權力不能說絕對，但是很大的。為什麼我們九五年能在三個月內，與十一家公司簽約合資成立聯誠、聯瑞、聯嘉三家公司，總投資金額超過三十億美元？因為我們去跟對方談條約，對方問我們董事會什麼時候開會確認，我說：「我們已經開完了」。現在談的事，現在就能定案。這是迅捷。
　問：悍呢？
　答：悍的意思是擇對固執，遇難不退縮。
　問：為什麼聯電會這樣呢？跟你的個性有關吧？
　答：我很悍嗎？（笑）
　組織設計的很有效率，員工不搞政治，自然就精悍。
　有一點我倒是很悍的，就是庫存和應收帳款，有問題我一定打掉。這兩個指標要用最保守的估計，絕不容許作假。
　如果不管制庫存和應收帳款，盈餘是很容易製造出來的。一年做一百億生意，庫存藏個二、三十億易如反掌。那天藏不住了，賣給海外子公司，變成應收帳款，誰知道哪天才收得回來？這等於在泥沼中經營公司，一步一泥坑，走路遲緩。
　公司經營，財務報表要像飛機跑道一樣堅實，用鋤頭砸下去，只見火星不見坑洞。這樣才能迅捷。
　問：聯電集團一直談要超越台積電，超越的指標是什麼？
　答：超越就是客戶提到晶圓代工，認為聯電集團第一。至於營收，不一定要最大。這兩年下來，聯電集團的技術進步很多。我們不走美式管理，美式管理的毛病，就是太重視每股盈餘，發展保守。
　問：談談你所謂的美式管理。
　答：美式管理就是注重每季的經營績效、在意股價，花很多時間和投資人溝通。對於公司發展，這是短期的做法。
　為什麼在硬體製造業，美國公司已經退縮？因為硬體製造講究技術累積、重視資產，還要長期穩定的管理。
　美國企業的優點在創新，賺取早期優厚的利潤。像種花，一開鮮豔欲滴、有花堪折，我們其實很羨慕的。但台灣的土壤很貧瘠，只好種些落花生。（笑）美式管理來自美國企業，特色是比較沒耐性。
　生態很重要，台灣的生態不同。很多歸國學人拿美國的一套來台灣，說要做這、做那，很容易失敗。
　問：你沒出國留學、沒在美國大公司待過，這一點對你是否有影響？
　答：人家說這是我的弱點嘛！（笑）
　如果十年前我反駁，人家會說我有酸葡萄心理，現在我可以比較大聲地講，美國社會很好，但對移民有陷阱，移民找到一個固定工作，就不太敢動。古語說「君子不器」，台灣人到了美國變成很好用的「器」。久了，想法、思考、創新力就會自我限制。
　我早期到美國去，住在美國的同學帶我看他們的房子，我當然由衷地讚美。但我想，美國是個消費性的社會，買房子、買車子一直透支，一透支負債，人就被綁住，不敢隨便亂動。
　大家形容台灣人是無殼蝸牛，即使有殼也破破爛爛的。雖然如此，但這殼很輕，不影響蝸牛的流動性，可以很迅捷地爬來爬去，找尋機會。這一點倒是沒出國的人，較有破繭而出的機會。
　像我如果到美國去，可能也會掉入這種陷阱中。現在想想，沒到美國，對我是另一種幸運。

大軍未至 糧草先行

　問：聯電集團好像隨時都有六百億現金，談談你在財務方面的策略。
　答：財務方面，我強調「要高明，不要精明」。比方說，股票上市時股價拉很高，這是精明不高明。
　財務專家都會說，股價拉得愈高，能夠將股本稀釋到最小，籌得最多資金。但後遺症是幹部一下變成暴發戶，沒有緩衝、調適的時間；大股東趁高脫手，公司有分裂的危險；還有，買你股票的人會吃虧，將來籌資就難。高明的做法，是隨公司的業績成長，慢慢漲。
　精明的人玩財務槓桿，賺匯率的錢。但我始終相信一句話：「大軍未至，糧草先行。」不能在正要錢的時候才到處找錢，財務操作「拙」一點較好。
　問：你們拙嗎？去年初，一個月就籌到一百五十億資金。
　答：很拙啊！因為發行條件太好了。我們當時想，不景氣要來了，得趕快把錢弄進來。競爭者拿不到錢，過的日子會比較苦。（笑）。我們做財務都有戰略上的考量。
　純從財務的角度來看，聯電很不精明，有機會殺銀行利息時，我們很少殺。我們看的是長久往來的關係。
　前幾年，我們常增資。一位聯電的董事問我：「曹董，你要那麼多錢幹嘛？」另一位董事替我解圍，說：「韓信點兵，多多益善。」錢就是糧草，有了糧草才能迅捷。
　問：對於聯電集團的未來，你有什麼規劃？
　問：我們將來會是精密零組件的製造集團，像我們有做印刷電路板的欣興電子，有做液晶顯示器的聯友光電，我們的格局不只晶圓代工。