摃捍擴張稱霸雄心 — 曹興誠和聯電集團

　在台灣半導體業舉足輕重的聯電集團，最近擴張的腳步，快得驚人。
　去年九月底，聯電併購了日本新日鐵半導體公司，並取得一座八吋晶圓廠。
　這樁購併案，從去年七月開始談、到對外宣布，時間不超過三個月。
　就在與新日鐵接觸的兩個多月前，聯電才剛取得合泰半導體一五％的股權，並在合泰董事會拿下過半席位。合泰半導體也納入聯電集團。
　一年多了兩家資產百億台幣級的公司，聯電飛快擴張。但和過去的歷史紀錄相比，這種速度還算慢。一九九五年中，聯電只花了三個月時間，就成立了聯誠、聯瑞、聯嘉三家合資晶圓代工公司。
　如今，合資公司一一發揮戰力。
　除了聯瑞因為一場大火，生產進度落後外，聯誠去年營收一二○億元，稅前盈餘約三六億元，是園區營運績效最好的半導體公司之一。而聯嘉去年中正式量產，營收超過二○億元。
　聯電集團迅速擴張的背後，是一股要摘下晶圓代工龍頭的雄心。聯電集團數次公開宣布，要在公元二○○○年全面超越台積電；去年底還在報紙上登廣告，公開宣示技術領先台積電。
　對於聯電集團的「公開叫陣」，台積電企業發展資深副總經理林坤禧回應：「如果我們經營績效差，當然有壓力；但現在台積電經營績效這麼好，有壓力的應該是別人。」
　林坤禧的確有理由這麼說。
　去年台積電的營收約五百億台幣，聯電集團的聯電、聯誠、聯嘉、合泰合計約三六○億台幣，而且台積電的稅後純益，也遠高於聯電集團晶圓代工事業的總和。
　超越產業龍頭台積電，並不容易。但能在短短三年多的時間，就威脅台積電的地位，聯電集團已經展現過人的競爭實力。

精悍迅捷 聯電寫照

　用「精、悍、迅、捷」形容聯電集團的擴張腳步，再恰當不過。事實上，這四個乍看之下應該屬於陸戰隊的字，正是聯電集團的信條。
　除了擴張外，不管是殺價、籌資、談判、訴訟，只要談起聯電集團的作風，客戶、半導體同業，甚至外界的產業分析師，總有相同的結論：「和他們的信條一模一樣。」
　就拿新日鐵半導體的購併案來說，就跌破同業的眼鏡。
　雖然新日鐵的八吋廠原初設計是做DRAM（動態隨機存取記憶體），製程技術也落後聯電許多。但聯電只花了四億台幣，就取得過半的股權。消息傳回台灣，園區一位做DRAM的半導體公司總經理說：「老曹（曹興誠）實在會談判，太便宜了！」
　其實，在談判過程中，聯電集團董事長曹興誠沒到日本，而是集團營運總裁宣明智和擴廠計劃執行長劉英達等決策主管，到日本去看廠、談判。曹興誠只有一個明白的底限：「要嘛對方就用送的，不然就算了。」
　劉英達記得，當日方代表透露出「你們不買，我們也要收起來」的態度時，「我們心裡有底了，這件生意可以談，」劉英達說。
　結果新日鐵半導體的母公司，承諾償還高達一四○億台幣的負債。聯電只花四億台幣，就取得價值約一六○億台幣的資產。
　簽約前，曹興誠終於到了日本。這當中還有個小小謀略：「曹董聽我們講這個廠多好多好，但就是忍著不去看，怕看了喜歡，反而談不到好價錢，」宣明智笑著說。

靈魂人物曹興誠

　企業的作風，往往與領導人息息相關。領導聯電二十年，曹興誠的個人風格，早與公司融為一體。「曹興誠影響聯電集團非常深，就像張忠謀影響台積電一樣，」一位資深管理顧問如此說。
　朋友形容曹興誠「聰明」、「硬氣」，同業認為他「慓悍」。至於用人，曹興誠更強調「膽比識更重要」。
　在言談之中，曹興誠也露出「樂在競爭」的個性。只要談到策略對競爭者的衝擊，曹興誠不只用語直接明快，還附帶頑皮的笑容。
　像是談到九五年中，聯電一口氣和十一家IC設計公司合資時，曹興誠丟出問題：「很多人奇怪，我為什麼要找十一家公司合資？」接著他公布答案：「為了防止別人抄，我乾脆能弄幾家就弄幾家，一網打盡。後來台積電弄了一家（指美國的Wafertech），就沒了，」曹興誠笑著解釋策略。
　去年初，聯電發行一五○億台幣的可轉換公司債，不僅規模空前，攸關投資人報酬的發行條件，也比市場行情高。結果一個月就募集完畢。
　儘管曹興誠說這個動作，顯示聯電的財務操作很「拙」，但隨即表現出他「精悍」的一面：「我看景氣就要不好了，先把錢拿進來，競爭者過的日子會比較苦，」曹興誠解釋籌資的戰略。
　個性如此鮮明的曹興誠，從一個沒出過國的「土」碩士，到現在成為半導體界的領袖人物；聯電集團，也在他的帶領下，從二十年前前景不明、從工研院電子所獨立出來的聯華電子，變成資產超過千億的科技業巨人。

合資、購併迅速擴張

　細數聯電集團的晶圓代工事業，不是合資就是購併，這種擴張方式，就是運用槓桿——用最少的資源做最大的生意。尤其聯電矢志要趕過台積電，「除了用槓桿，應該沒別的方法，」中華投信資深基金經理人林宏鍾說。
　雖然運用槓桿，但愛讀史書的曹興誠，非常善於掌握時機，而且快速行動、取得主控地位，將槓桿運用的複雜度，減到最低。
　像是聯誠、聯瑞、聯嘉三家合資公司的外國股東，彼此都是競爭者。他們的身分同時是大股東、客戶和競爭對手。曹興誠應付這種複雜狀況的方法很簡單——聯電有絕對控制權。「股東競爭是他們的事，我們只負責供應軍火，」曹興誠說得明白。
　曹興誠確實做得到。這三家公司，聯電雖然現金出資二五％，技術股佔一五％，但在各七席的董事席位中，都佔有五席。這麼好的條件只有九五年有，因為當時IC產能嚴重缺乏，而聯電承諾將自己的產能優先給這些IC設計公司。「人和不如地利，地利不如天時，」曹興誠說。
　槓桿的運用有合資，也有購併。
　對於專業晶圓代工公司而言，購併舊廠不見得划算。因為專業晶圓代工廠製程複雜，人員、軟體和設備都有特殊的訓練和設計，購併後的重整，負擔極大。再加上現在製程技術進步快，設備加速汰換，光考慮折舊，就讓人怯步。
　但聯電去年卻購併合泰。而且在兩個月前，由集團擴廠計劃執行長劉英達，接下合泰總經理的職位。談起目前合泰的工廠改造，劉英達只有一句話：「真的是非常、非常辛苦。」
　劉英達逐步停掉一個個不適當的實驗，帶領聯電集團派駐的技術團隊，調整設備、訓練人員。今年合泰的財務預測，是稅前淨虧損二十一億元。
　購併合泰代價高昂，但合泰卻另有價值。「合泰是上市公司，這是購併的重要原因，」劉英達說：「要成立一家新公司到上市，得花很長時間。」
　槓桿式的擴張，讓聯電花不到四年時間，就有挑戰龍頭台積電的氣勢。「產能超越台積電，應該是遲早的事，」園區同業和產業分析師都如此說。但他們對聯電集團的營運模式，卻有質疑。
　他們認為，聯電集團有六家公司做晶圓代工，而且三家合資公司都要上市，聯電很容易把訂單分配到需要獲利的公司，把業績「做」出來。而且景氣如果持續不好，各家公司勢必得面對競爭的問題。
　對於這點，聯誠積體電路總經理張崇德認為，外界多慮了。
　張崇德指出，雖然聯電集團美國公司統籌接單，但除了外國股東的訂單，優先在自己的合資公司做外，其他都是依各公司的製程和產品特性分配。「我們都是獨立公司。而且現在客戶最大，客戶要在那個廠下單，你能說不嗎？」張崇德反問。

員工是最大股東

　聯電集團能夠精、悍、迅、捷，除了曹興誠本人的性格和聯電集團的文化外，另一個重要的原因，是聯電的員工掌握公司的所有權和經營權，專業經理人的權力極大。
　像曹興誠出國談合資，談出結果後，對方問：「你們哪時候送董事會開會確認？」曹興誠現場的回答直截了當：「我們已經開過了。」
　現在，聯電十二席董事中，有六席是聯電的專業經理人，而且員工持股接近二○％，是最大的股東。
　員工擁有公司，是曹興誠不變的目標。曹興誠認為企業是公器，但公司的股權又不能太分散，一定要有經營主體，員工擁有公司是兩全其美的方法。「我們是經過十五年，有計劃、一步步地走到現在的狀況，」曹興誠驕傲地說。
　曹興誠的計劃分成三部份。首先，將員工分紅入股變成制度，讓員工持有公司股票，而且能按股票面額轉換增資股。
　第二步，與聲寶、東元電機、鴻海精密等聯電股東交叉持股，在員工股份還不夠多時，鞏固經營權。
　最後，成立投資公司買進聯電股票，進入聯電董事會。各投資公司的法人代表，就是聯電高層的專業經理人。去年聯電的股東會，聯電的老股東經濟部和光華投資，都讓出了董事席位。
　員工擁有公司，專業經理人手握經營權，讓聯電集團能快速決策，但這也引起最多質疑。
　一位資深會計師認為，聯電的資本絕大部份不是來自員工，可是聯電的員工卻持有最大股份，這種做法對其他股東並不合理。而且聯電缺乏大的法人股東，「順境時沒問題，逆境時誰幫你？」這位會計師問。
　一位管理顧問也分析，董事會重要的功能之一，是監督專業經理人。國外的企業為了讓董事會能客觀地運作，甚至聘請與公司沒有利害關係的外部董事。「聯電這種做法，是球員兼裁判，造成專業經理人獨大，」這位顧問說。
　面對這些質疑，曹興誠除了堅持員工是公司經營主體的立場，並從不同觀點反駁。他指出，聯電的董事會不重制衡，重興業。「業績好幹嘛制衡？業績不好，專業經理人就辭職，一切責任導向，」曹興誠說。

組織小 戰力才大

　除了經營權、所有權集中，聯電集團的組織設計，也以精、悍、迅、捷為藍本。若是發現組織太大，影響到決策速度和管理難度，聯電會果決地拆散組織，將不適合統一管理的部門，獨立成公司。
　九五、九六年，聯電內部的IC設計部門一個個獨立成新公司，像聯陽、聯發、聯笙、聯詠等，有的到美國發展，有的留在台灣。除了因應集團往專業晶圓代工的方向轉型，降低聯電集團的管理難度，是重要原因。「二十年下來，我和曹董都相信，組織小才有戰力，」宣明智說。
　宣明智記得，有一次曹興誠到美國對子公司聯特利的員工說話：「你們還在聯電時，我慢慢聽不懂你們在說什麼，覺得你們應該獨立出去，」曹興誠說：「現在你們說什麼我完全不懂了，我知道當時決定是對的。」
　而整個聯電集團的組織，是一個網狀的架構。
　研發、建廠集中由集團做，各子公司分擔費用。像劉英達就領導一個六十多人的擴廠團隊，現在正在興建聯電五廠和聯友光電二廠。集團也沒有所謂的總管理處，集團的行政事務，像人力資源、教育訓練等，都分配由子公司的管理部兼管。
　曹興誠、宣明智領導聯電集團的方法，就是充分授權。「我們每家公司都是夥伴，談不上從屬關係，」宣明智說。
　曹興誠很少到子公司，宣明智不過是每月和子公司開個會，了解狀況。所有營運管理，都是由各子公司的總經理全權決定。
　聯誠總經理張崇德對這種充分授權，感受深刻。
　八九年離開美國加入聯電，當時張崇德不打算待久，只想離開聯電後自己創立一家公司。可是張崇德一待就是十年，雖然還是專業經理人，卻得到不同的滿足。「曹董相信人，讓每個員工都覺得公司是自己的，」張崇德說。
　在聯誠建廠期間，每天早上九點和晚上十點半的生產會議，張崇德一定親自參加。結果，聯誠從進口機器到損益平衡，只花了七個月。對於自己的工作動力，張崇德簡單點明：「我覺得自己是個創業家。」

聯電集團vs.台積電

　充分授權，讓幹部勇於擔當，使聯電集團擴張迅速，技術研發的實力也增強。去年底，聯電集團創半導體公司的紀錄，在報紙上公開向對手叫陣，用各種統計數字，指出聯電集團在先進製程的技術和產能，已超越台積電。
　聯電追趕的腳步的確快。
　運用槓桿，聯電集團快速擴充產能。而且三年多來聯電全心研發，並與合資股東合作開發新製程技術。純看技術面，聯電與台積電不相上下。但是一般IC設計公司還是認為，台積電的交期、良率仍領先聯電。
　競爭的指標可以是產能、技術、營收，甚至獲利。但根本上，聯電集團和台積電間，是兩種不同價值觀的競爭。
　台積電董事長張忠謀的價值觀，是將台積電建立成世界級、像英特爾（Intel）一樣的公司。有全球性的影響力、夠大的規模，還要有聲譽以及同業肯定。像台積電九七年到美國紐約證交所上市，原因之一就是證明台積電的經營有世界級水準。
　曹興誠的價值觀，則是績效至上、競爭力第一。只要績效好、競爭力強，就是世界級企業。「我如果要到紐約證交所上市，早就去了，但這能證明什麼？競爭力才是真的，」曹興誠說。
　宣明智也是相同看法。
　宣明智說，經營聯電二十年，經歷過大虧損、高成長的動盪起伏，早就不在乎聯電在世界上的排名；小而機動、戰力十足，才是追尋的價值。「要把聯電帶成像英特爾這樣的公司，坦白講，我們沒能力，也不想這麼做，」宣明智說。
　聯電集團與台積電，兩種不同的價值觀，演變成兩種不同的經營模式。
　聯電集團，六個半導體製造公司，像夥伴發揮綜效、也如對手彼此競爭；集團不斷衍生新公司，不但另闢戰場、貢獻盈餘，經理人也勇於向外開創新局。
　這種經營模式單純反映在聯電的財務報表上，就是營收不大（九七年二五四億台幣），但認列及處分的投資收益很多（九七年五二億台幣）。
　台積電，一個雄踞晶圓代工龍頭的大公司，專注本業、轉投資保守。領導人強勢，經理人在共同的價值觀——「建立世界級企業」下，為大公司奮鬥。
　台積電的財務報表，剛好和聯電相反：營收大（九七年四四八億台幣），認列及處分的投資收益少（九七年三億台幣）。
　不管外界叫台積電「美國模式」，聯電「台灣模式」；或者說，台積電是「少林寺」，聯電是「梁山泊」，兩家公司都是台灣的一流企業。
　即使許多同業批評聯電集團太會殺價、挖角、破壞工作倫理，但是這些同業也都承認：沒有聯電的強勢競爭，台灣的晶圓代工產業，不會有如今世界第一的地位。
　雖然許多人不認同曹興誠的作風，聯電集團的地位和氣勢，已然確立。但曹興誠的未來還有挑戰。
　採訪過程中，曹興誠曾對成吉思汗論斷了一番。曹興誠認為，成吉思汗才是古往今來第一軍事天才。因為成吉思汗不但目不識丁，死後，帝國還統治莫斯科四百年。「可是就算成吉思汗又如何？蒙古現在民不聊生，」曹興誠話鋒一轉，有點感慨地說。
　熟讀史書的曹興誠，現在正想著如何讓聯電集團可長可久。這可能是比建立聯電集團更為艱鉅的工作。