裕隆集團董事長吳舜文：用人，要懂得放手

　問：裕隆中華在去年的表現都很好，汽車的佔有率將近四二％，在不景氣的一年，實在是很不容易。
　答：謝謝，其實我對數字的成長並不是很重視的。
　問：裕隆、中華走了很長的一段路，可不可以談談當年的魄力與遠見？
　答：魄力與遠見不歸於我，應該要歸於創辦人嚴慶齡。他滿腦子工業建國，他看到第一次世界大戰，第二次世界大戰美國的通用和福特汽車，可以很快地將貨卡車改造成軍用車。所以有了裕隆以後，一心一意要做重卡車。但是日產的技術合約裡面沒有重卡車，而且日產也不希望裕隆才剛開始做轎車，也還沒有做得很好就要跨足重卡車。然而，創辦人卻一直希望能生產重卡車，這就是為什麼有了裕隆，還會有中華。
　剛好有一個朋友，他在上海跟三菱商事的人有往來，透過他的介紹跟三菱接觸後，雙方一拍即合，於是就跟三菱展開合作。但是再成立一家汽車廠，是違背裕隆和日產的合約的，同時裕隆當時的實力也沒辦法再支持一家汽車廠。所以只有台元紡織能協助成立一家汽車廠，而我當時就是台元的董事長，順理成章地就做了中華的董事長。我的董事長都是天上掉下來的（笑）。
　問：董事長在中華汽車二十五周年慶的時候說了兩句話，就是「唯人是用，適當授權」，可不可以談一談？
　答：因為我很清楚我自己，我不懂汽車。不過我覺得管理是一樣，人才是一樣的，必須要活用，不一定要學管理學。我自己讀的是政治學，而後來我感覺政治學就是大的管理學，兩者是很相似的。最重要的是信任，你相信這個人，你就讓他儘量發揮，你不必去干涉他。只是中間要走的路，偏左或偏右，方向要怎麼走，可以指導一下，細節的部份就不必管。
　中華開始的時候是很苦，台元和裕隆的力量也很薄弱，就像以前大孩子的舊衣服繼續拿給小孩子穿一樣，以前農村有一句話，「麥糠搓成繩」，開始最難。當時的汽車工業根本沒有人才，裕隆當初也沒有人才，所以嚴先生是借當時的空軍人才。因為當時我們的老蔣總統希望能夠自己造飛機，自己做引擎，所以送了很多人到美國去，我們就借用了這些人才，裕隆開始用，然後再移到中華。所以剛開始時都是空軍的人才，後來零件國產化之後，人才漸漸多了，才一步步更換。
　中華剛開始前十幾年是很亂的，我也知道這個廠很糟糕，可是我想改又不知道怎麼改，後來台元有一位財務經理徐賡九先生是從台灣火柴公司過來的，我請他到中華做總經理，由他下去改善，他把中華漸漸帶上軌道。所以我是借人家的力量，不是我自己。
　林信義是一開始就到中華的，他看一看就離開到零件廠去，後來又回來。徐先生很看重林信義，林信義自己也很認真，慢慢他升到採購部副理之後，我才跟他有接觸。接觸之後我也發現他這個人，做事認真，實事求是，就一直升上來。後來請他做廠長，一直到現在很多單位也都很看重他，紛紛來挖角。

和尚、廟和香火

　問：是政府單位嗎？
　答：像楊世緘政委，江丙坤主委。我也很高興呀，我公司的人，大家都認為是人才。楊政委來問我，我說這個事情是他的事情。我跟林信義講，一個人能夠找到一個地方可以發揮才能，也是一個運氣，這個地方有你這個人來幫助，是這個地方的運氣。就像和尚跟廟一樣，廟很大，沒有和尚，沒有香火，也沒用。有了和尚沒有廟，也沒用。所以和尚、廟和香火都很重要。
　所以後來中華可以說是完全在他們自己的方法下成長，他們的團隊精神，到現在我都覺得很好。早年每年過年很多人要買車票回家，擠呀擠的，前兩天要打鋪蓋在火車站等，林信義就建議公司用遊覽車送員工回家，那時候中華也並不是賺很多錢，他就想到。所有的員工來登記，自己坐免費，親戚朋友也可以坐，付一點費用，但有折扣，而且儘量送到家。我就覺得這個措施很好，我也希望裕隆這樣。當時裕隆的管理階層沒有這樣做，但你也不能過去發脾氣呀，所以中華有中華的特色。
　上星期我生日，協理以上高階主管一起吃飯，經銷商、協力廠也一起，當然我這桌是我的一些親朋好友，中華的人都坐在一起，他們像一個大團隊。我跟他們說，中華的團隊精神值得驕傲，但是要更放開一點，趁這個機會大家可以做個公關，不要分得那麼清楚，尤其中華是好的榜樣，應該要散開來。我會找一些機會教他們，我現在的角色就像一個老校長一樣，一天到晚將我的經驗教給他們，看到什麼地方可以更好，就會調一調方向。
　答：除了中華以外，裕隆也做得很好，大家都說很不容易，許多其他企業都認為，要教自己的孩子接班，並不是這麼容易，一方面是親子關係，一方面又是上司與部屬的關係。所以大家都很好奇，董事長如何授權，又如何督導嚴凱泰在這麼年輕，就接下裕隆這麼大的事業？
　答：他很多事情是跟我對立的。他從小就吃台灣菜，我喜歡吃我的江浙菜，尤其他十四歲就到美國去，不是一直待在家裡。即使他長大後吃的東西和我不同，小時候吃過的東西卻很能接受，他從小就嘗過魚的下巴，對於魚下巴的接受度就很高，所以很多事情都是從小耳濡目染。
我感覺嚴凱泰的脾氣就是，愈是叫他不要做，他愈要做，所以要順著他的毛，逆著毛去管他是不行的。所以我管他的時候，就是順毛的時候講他，我跟他的話不多。
我覺得他是一個很細心、很重情感的人。什麼時候發現的呢？他爸爸後來生病，不能寫字了，有一天我要找東西，翻到他的抽屜，我看到他把以前爸爸寫給他的信一封一封地保存得很好。所以他是一個很細心又重感情的人，而且他做人很厚道。

難捨工程中心

　問：廠辦合一的時候，嚴凱泰搬到三義去，您那時候會不會心疼？您那時候對他的看法和期許是什麼？
　答：廠辦合一完全是他主導，和林信義一起商量做的。不過有一件事情我起初是很反對的，就是連龜山的工程中心也要搬到三義。工程中心我走的次數很多，那時候差不多每個禮拜都跑。雖然飛羚沒有做得完全成功，但所有的設計人才都是工程中心培養出來的，所以我是很驕傲的。我在飛羚第二代出來的時候，我就講，飛羚雖然不是很成功，我的人才卻還在。凱泰一再跟我說，現在的趨勢是國際化，一個人是摸不出來的，需要大家一起合作的。
　不過我還是很心痛，我要去看看我的工程中心，要先去問問工程中心的人怎麼想？我到那裡一看，人已經很少了，他們自己也願意到三義去，人心已經不在那裡了，再留下來也沒有意思。
我一走出工程中心，心裡就開朗了起來。之前我很捨不得，畢竟那是自己創辦的。我自己是很少掉眼淚的，可是這件事我的眼淚都出來了。不過看過他們跟他們談過話以後，我就想通了，回家的路上，還欣賞了星月。
　問：後來不論是Cefiro或中華的汽車，也都還是用到工程中心的設備？
　答：對，還是用到那裡的設備。凱泰從小對fashion（時尚）就很喜歡，他知道怎麼樣去了解顧客的心理，做車子的改型。所以New Sentra到Cefiro都是這樣成功的。他跟林信義擅長的不一樣，林信義也感覺到，凱泰在這方面很強，他可以打到顧客的心裡，所以他們兩個人合作得很好。

競爭又合作

問：這就是大家很想問的，因為中華裕隆兩家都是汽車廠，如何讓他們又競爭又合作呢？您扮演什麼角色？
　答：也有衝突的地方。比方當初三菱是卡車，沒有轎車，三菱非常希望中華也能生產轎車。當時我到日本，因為我的腳傷必須騎腳踏車復健，那時候他們在我下榻的每一間飯店的房間，都放一輛腳踏車，我說我知道你們的動機何在。
　那時候政府已經開放轎車進口，你不做轎車，別人也會搶這塊轎車的大餅，那為什麼你不自己去搶呢？搶多少，也都還是自己人搶到。想通啦，我就答應他們。當時裕隆的董事是有點不滿意，我也這樣講給他們聽，只要合作順利，可以雙贏、兩利。我不是要他們兩個一樣，你做什麼他們就做什麼，但是我不太贊成中華再有一個工程中心。後來凱泰跟我講，三菱是不能用日產的設計，所以我也接受了他的意見，所以就讓中華的設計中心也成立。不容易，等於兩個兒子一樣。
　問：如何讓專業經理人覺得有發揮的機會？
　答：我們的專業經理人都有發揮的機會，因為我不專業（笑）。像林信義在汽車工業花了很多心。很多單位找他，蕭萬長要他去管人事，後來中華航空也找他去。我不會跟林信義說你不要去，他也不來問我可不可以去。可見他心裡根本不動，他如果心動了，他就會考慮，他根本就不考慮，所以他們來挖角我也不怕。
　問：但是大家還是很在乎董事長的評價。
　答：你講起評價，媽媽對孩子總是不放心，總是把孩子當小孩看。凱泰有一次對我說：「媽咪你知道，你一直叫我小心，我壓力有多重嗎？我長大了。」當時我有點不高興。後來我想，他是在乎我這句話，才會覺得有壓力。
　去年的這個時候，我跟凱泰講，是不是去拿國家品質獎，驗證自己的管理是不是完全上軌道了。他聽了以後，停了一下說：「好吧！我答應你，我壓力夠重的。」我說：「我曉得你壓力夠重，媽咪很同情你，也捨不得你，我只是要你去試試看，就像報名了，不一定能考取一樣啊！」他說：「你現在是這樣講，到時候考不取你就要罵了。」

難忘的一幕

　去年的考題的確很不容易，來的評審委員，腦子裡都認為裕隆是一個扶不起的阿斗。像我當總經理的時候，有一位經濟組的立法委員閉著眼睛就罵我，我說你眼睛也不張開看一看，真是覺得不公平。這一幕我始終不能忘記。
　國家品質獎的情形，凱泰講給我聽，評審委員來了以後，各個經理報告，他們聽完，已經下午四點鐘了。最後，一位主要的評審發言：「今天的報告我都聽了，明天我們就到現場去，看看你們是不是就跟報告寫的一樣做。今天我們有二十幾個問題，你們今天回答，明天我們要看。」
　當天裕隆的同仁就連夜趕，大家一夜都沒睡，趕報告。第二天評審到工廠看，大家都覺得出乎意料。（去年，裕隆在眾多企業競爭下，獲得國家品質獎。）
　現在我倒有點擔心他太順了。可是你講他，他又心裡不服氣了。所以我當面不講，我心裡自己在想。

懂得何時放手

　問：他現在辭掉裕隆的首席副總經理，是不是要花更多的時間在集團上？
　答：他想做別的事情。台元他也要開始關心，台元現在已經不是大量生產了，是要少量多樣，代理名牌。不過裕隆他還是會關心。他才三十幾歲，員工會服他，是有他的辦法，他不當自己是老闆。
　問：過程中你是不是有幫助他，還是讓他自己學習？
　答：主要是他自己學習。
　問：集團中有很多專業經理人，人是最困難的事，您的用人哲學是什麼？
　答：放手讓他做。我是總裁，但我有三家公司還是沒有完全放手，要他們的總經理每個星期跟我報告，就是裕隆、台元、中華。其他的關係企業是一個月一次。我跟他們講的不一定是公事，聽完報告之後，我就跟他們講我的人生哲學、世界大事。所以我的角色是很活的，不是死的，有時候我連帳都不看，只講大的原則。
　現在高科技的東西，他們好像都不太跟我談。 我就講，我也要學習，我也要聽聽，跟他們討教討教。我現在是自由自在，諸法皆空（笑）。
　問：大家看起來，您過去有兩個重要的決定，都很有遠見，一個是工程中心的成立，另一個就是跟國產分家。是不是可以談一下當時的決策過程？
　答：我對錢不太重視。我記得我小時候，我媽媽到上海去，我在常州，她給我二十個銅板，我就想我怎麼花得了呢？所以她回來的時候，我還是有二十個銅板。因為我不重錢，剛好我又因為經營裕隆及中華，讓我有很多錢，日產又總是不給我們技術，剛好朱信回國，他說他有技術，他可以設計，我就相信他。朱信又帶了兩個人，鐵三角的故事大家都知道，他們的確為工程中心出了很多力，我們都是希望能夠工業報國，做出一部屬於中國人的車子。
　問：經過這麼多年，您覺得用人要看什麼？
　答：用人有的時候也是要冒險。

勝之時者 時之勝者

　問：什麼樣的人值得重用呢？
　答：要看平常的相處情形，沒有任何一個人，即使是你的兒子女兒都沒有百分之一百和你相同的。所謂勝之時者，時之勝者。最近的時局變化非常大，若不跟上時代，就要被淘汰了。
　不過最近出亂子的企業，卻是走得太快了，他們用什麼槓桿作用，像我們用老方法不懂得這些，還是穩扎穩打的好。
　問：用人很難，有什麼準則可以遵循？
　答：比方說一個人，他以前在跟你做事情的時候很賣力，現在做事情也很賣力， 但是他現在的身價跟從前不同，他的眼界比以前看得多，他對你的貢獻也比以前大，你也應該放。
　問：可否解釋「放」的意思？
　答：比方說現在中華、裕隆（營業額）是幾十億、幾百億，他們對你的貢獻很夠了，當然你給他們的不能只靠年終獎金而已。我會讓他們有機會參與投資等等。我從來沒有一定要那一個企業由什麼人做董事長，現在我公司的許多高階主管 已經在做關係企業的董事長。
　像李振華（前裕隆總經理）還是副總經理的時候， 當時有一家裕盛公司，一共只有三個董事，一個方文長、一個朱信、 一個我。方文長那時候生病，朱信不做了，我也沒辦法做，當時我就看李振華這個人品格非常好，我就請他做董事長，所以他後來一方面是裕隆的總經理，一方面是裕盛的董事長。所以我沒有規定一定要誰當董事長，要看情況。
　像林信義，集合匯豐等幾家公司成立華菱汽車，他也是當董事長。所以不一定是要我獨資。現在的潮流就像施振榮講的一樣，跟大家分享。我是很有彈性，沒有什麼一定的規矩。
　我覺得李總統幾句話都很好，他們的幕僚真能幹。我也一直很佩服老蔣總統講的「莊敬自強、處變不驚」，到處都用得到。像裕隆火災的事，就是「莊敬自強，處變不驚」。還有「戒急用忍」，我覺得他們講的話真是好得不得了。現在就是「諸法皆空，自由自在」，這更好用了。所以我的一生都是諸法皆空。

知足就常樂

　問：看這兩家公司都這麼好，您現在心情應該是很高興，很安慰吧。
　答：我最大的安慰不是這兩家公司，我是知足常樂。小時候我聽到長生不老，覺得很好，現在我覺得長生不老最糟的就是癡呆症。你樣樣都不曉得，就像小孩一樣的，如果長生不老是這樣，那我才不要呢（笑）。聖經上有一句話說，福杯滿溢，我就一直不解，現在我深深感覺到福杯滿溢，我有什麼資格讓公司為我花這麼多錢，弄這麼大的一個寫字間，我現在對公司一點都沒有貢獻。
　問：怎麼會沒有貢獻？
　答：真的沒有貢獻，別人的寫字間都是自己倒茶，我有一個人為我倒茶，我還照樣領公司的薪水，所以我覺得這就是上帝給我的恩典。我也想到什麼叫恩典，就是不應該得到而得到的，我現在就是不應該得到而得到的東西太多了，像凱泰我也沒想到他會那麼成功，而且成功得那麼快。我腦子裡想他將來會成為一個董事長、企業家，只是沒想到會這麼快，所以這也是上帝給我的。
　我現在一點都不會生氣，每天高高興興的，所以我感覺到知足常樂的道理。常樂了，就身體好了，就健康了。（狄英、吳琬瑜採訪）