施樂百千日轉型記

高齡一百一十一歲的美國連鎖百貨業老字號施樂百（Sears,Roebuck & Co.）在最近五年來，徹底改造，脫胎換骨的故事，早已成為許多媒體的報導對象。各方不斷探討施樂百如何策略轉型成功，轉虧為盈。但是，讓外界耳目一新的施樂百企業再造，並不只是行銷策略上的翻新，更是施樂百企業經營邏輯與企業文化上的一場大革命。事實上，施樂百就是在改變經營邏輯的過程當中，同時改變了企業文化。
　在最高執行長馬丁尼茲的領導和推動下，一百多位高層主管投入三年時間，以顧客為核心，重新打造施樂百。在重新思考施樂百的過程中，他們發展出一套自成一格的經營模式，能夠從管理行為、員工態度、顧客滿意度到財務表現中，找出成功之道。
　這種所謂「員工--顧客--利潤」（employee-customer-profit）的三合一模式，背景並不難理解。零售業這一行，從員工行為、顧客行為到獲利，三者之間，原本就有明顯的因果關係。而主導行為的關鍵，就在於態度。
　這種員工--顧客--利潤的模式，要理解同意，要實施卻很困難。困難之一，就是軟性資料的蒐集和衡量不易，因此往往無法掌握顧客與員工真正的想法與行為。
　但是施樂百卻可以。利用資料蒐集、分析、模型設計與實驗等一連串持續進行的流程，施樂百發展出所謂的總體績效評估指標（Total Performance Indicators，TPI），來衡量施樂百在顧客滿意度、員工態度與投資者報酬率三方面的成績。

谷底回春

　一九九二年是施樂百有史以來，績效表現最差的一年。當年的營業額五百二十三億美元，淨虧損高達三十九億美元，其中，有三十億的虧損是來自於百貨事業部門。冰凍三尺，非一日之寒，施樂百的業績會掉到谷底，分析種種原因，都跟企業缺乏經營重心有關。
　一個世紀以來，施樂百王國的繁盛，都歸功於它有強大適應力，能夠了解美國消費者多變的需求，滿足消費者的欲望。然而，一九八○年代起，施樂百展開多角化經營，跨足保險、金融服務、仲介與不動產等行業。就在同時，華馬特等零售業的勁敵反而紛紛將重心鎖定在零售消費者，快速席捲市場佔有率。面對激烈競爭，施樂百決定將所有的非零售事業轉售或分家，重返核心事業。
　馬丁尼茲（Arthur Martinez）在一九九二年進入施樂百，接掌百貨事業部門。一九九五年，當施樂百將各種事業陸續脫手，只留下百貨事業時，馬丁尼茲成為集團總裁兼最高執行長。
　上任不到一百天，馬丁尼茲就發動全面改造計劃。幾十年來，外界都認為，施樂百是男人的百貨公司。但是市場調查結果卻顯示，女性顧客所做的採購決策，佔了非常高的比例。馬丁尼茲將行銷重點改向「施樂百的柔性面」（the softer side of Sears），推出新的服飾與化妝品自有品牌系列。
　他加速推動在大型購物中心之外的其他地區成立專賣店，例如施樂百五金連鎖與家庭生活（HomeLife）家具連鎖。他關閉了一百一十三家分店，將施樂百開設在全美各大型購物中心裡面的分店總數，減到八百家左右，而留下來的分店將以四十億美元資金，在五年之內陸續改頭換面。他也讓擁有一百零一年歷史，但是每年虧損上億的施樂百型錄事業，宣告壽終正寢。
　他重新訂定施樂百的整體服務策略，更加體貼忙碌的女性消費者與她們的家庭。除了開始提供週日送貨到家服務、各種品牌電器的維修服務等一連串嶄新服務項目，馬丁尼茲也宣布，施樂百將打破過去只收Discovery與施樂百這兩種信用卡的規定，開始接受各大主要信用卡。
　一九九三年，施樂百百貨事業部門的淨收益七億五千多萬美元，各地分店的營業額成長九％以上，並且增加了在服飾、家電和電子商品方面的市場佔有率。這一年也是施樂百公司最賺錢的年度之一，當年的總體股東報酬率高達五六％。

企業改造

　企業變革是一種壯舉，但是大多數的變革往往流於表面：轉變總是讓人躍躍欲試，管理高層引進新策略，侃侃而談授權與顧客導向的重要性，對員工鞭策有加。然而，沒有多少基層員工真正了解一切變動的意義，也看不出自己的角色何在，反而因為企業轉型增加了工作量，疲倦不堪。一旦熱潮過去，許多企業又故態復萌。
　施樂百的管理者決心不讓這樣的過程在公司重演。當初，施樂百一開始轉虧為盈，公司上下隨即瀰漫著「苦難結束真好」的心態。這也是他們的挑戰：如何將救亡圖存的短期變革，轉化為追求長期成功的運行架構，並且在這過程中，鼓勵員工發揮創造力，共同形塑出企業的未來。
　他們知道，施樂百如果決心轉型，決心帶動態度與行為上的改變、讓企業上下都充滿新的迫切感與目的感，管理高層就必須成為變革的發動者。馬丁尼茲的工作就是要連哄帶逼，讓他的高層主管群先發展出一整套計劃來。
　一九九三年三月起，馬丁尼茲連續舉辦數個梯次的高階主管戰鬥營。因為第一次集訓是在亞利桑那州的鳳凰城舉行，所有參加人員日後都成為所謂的「鳳凰小組」，人數也由最早的六十五位資深經理，增加為一百五十位。兩天半的密集集訓中，馬丁尼茲提出五個新的優先策略--核心事業成長、以顧客為重心（讓施樂百變成一個吸引力擋不住的購物地點）、降低成本、貼近本地市場，以及組織與文化的更新，並且帶動討論。

吸引力擋不住

　「你們都是施樂百未來的領導人」，他說，「你們怎麼做，公司就怎麼表現。」即使集訓完畢回到芝加哥總部，鳳凰小組仍持續運作，每個月利用一個週六碰面，討論優先策略的內容和執行方式。
　到了十一月，馬丁尼茲集合全部成員，檢視進度。會議中大家都同意，施樂百的高層管理可以接受五大優先策略，問題是，高層主管以下的其他成員都認為這又是「MBA那一套」。「跟他們說要以顧客為重心，他們都點頭表示同意，」一位主管形容，「但是他們也不知道應該做什麼，才會跟從前都不一樣。」
　這時，另一個主管突然站起來大膽坦白：「說實話，連我也不知道我自己應該做什麼，才會跟從前都不一樣。」他的坦承讓會場一陣騷動，更有幾個人點頭贊同。這是讓人屏息的一刻。這個由上百位資深主管所組成的鳳凰小組，他們的任務是要設計施樂百的企業改造計劃，改造兩千多個營業據點的三十萬員工，然而，卻沒有人清楚了解應該做什麼。
　對大多數企業來說，所謂企業變革，通常就是由八到十個最資深主管（加上管理企劃部門，以及數名顧問）發出策略大哉問：我們是做哪一行的？我們服務的對象是誰？我們要如何競爭？我們的價值何在？不管這些問題的答案是什麼，下面的一、兩百位中階管理者一律照單全收，看不見各種功能之間的對話、質疑和合作規劃，也看不到創意，以及切身的所有權精神（ownership）。
　基本上，施樂百的一九九二年改革和後來的五大優先策略，進行的方式都採用由上到下的舊模式，初期成效斐然，但是缺乏馬丁尼茲所要的員工投入感與切身所有感。馬丁尼茲已經贏得高層主管的支持，接下來，他必須再給這些人一個機會，讓他們跳出施樂百的窠臼，自己思考出應該做什麼才會不一樣的解答來。
　接下來的一年多時間裡，謹慎而密集的壓力加在這些主管身上。施樂百首先要求每個成員寫出一篇「新聞報導」，預測施樂百在未來五年的變貌和成功之道。然後在一九九四年三月的鳳凰城集訓時，根據成員們自己寫的報導中，四個出現最頻繁的主題——顧客、員工、財務績效、創新，成立四個專案小組。每個小組必須為負責的主題找出「世界級水準」的達成標準、找出達成的障礙，並且訂立衡量進度的計算方式。

達成世界級水準

　大家掙扎了幾個星期。隨著提出結論的時限愈來愈逼近，迫切感也愈來愈深。專案小組不但每週開會，而且經常從早上七點就開始。原來的四個小組現在又因加入第五個主題--價值，而擴充為五個。
　財務績效小組為二十年期整體股東報酬率的各種要素，建立了一套模型，並且推測施樂百若要擠入財星雜誌全美五百大企業前面名次，在財務上必須如何表現。
　創新小組一方面對外進行標竿學習，一方面以變革的本質為題，進行研究，並且建議公司如何從員工身上找出一百萬個新想法。
　價值小組蒐集了八萬份員工問卷調查，歸納出六個施樂百員工強烈認同的核心價值--誠實、正直、尊重個人、團隊合作、信任與以顧客為重心。調查結果也顯示，員工認為過去強調指揮和控制的企業文化太過威權，不夠重視人的價值。
　顧客小組研究了過去幾年來的顧客調查，又在全美各地進行八十次核心顧客群訪問，並將所有的訪問過程錄影，供所有成員觀看。訪問的問題包括為什麼要到施樂百購物、需要購買什麼、希望獲得什麼、不喜歡什麼等等。
　員工小組進行了二十六次的員工群訪問，並且研究有關員工態度與行為的所有資料，包括一份七十個問題、每兩年進行一次的全體員工意見大調查。小組得到的結果是，員工非常關心施樂百的成功，他們以身為施樂百的一員為榮。「這不是工作，」一名員工說，「這是我一生的事業。」
　就在專案小組忙著蒐集資料的同時，施樂百另外成立一個小組，負責催生企業的願景與價值宣言。它的困難可想而知。
　首先，小組訪談八萬名員工所得到的企業價值觀，聽來宛如童子軍在宣誓：我們要成為全世界的領先零售業者，要以慈善與親切待人，讓世界不再飢餓，追求和平。這些企圖心好是好，但是跟零售業有什麼關係？另方面，小組向外部顧問求援，得來的願景宣言又跟一般企業沒有兩樣。

三C與三P

　就在這時候，他們發現，要找的東西其實近在眼前。馬丁尼茲早先曾經說過，要讓施樂百成為「一個吸引力擋不住的購物地點」。同時，他們也要讓施樂百成為「一個吸引力擋不住的工作地點」。第三，如果前兩項目標都能夠達成，施樂百當然也會成為「一個吸引力擋不住的投資地點」。於是，「施樂百，一個吸引力擋不住的工作、購物與投資地點」（a compelling place to work, shop and invest）這句話便成為代表施樂百願景的明確宣言，他們把它叫做「三個擋不住」，簡稱三C。
　另外，還有所謂的三P，代表三種施樂百的共同價值觀︰熱情（passion）對待顧客、員工（people）增加價值、績效（performance）導向領導。儘管少數成員認為這種取材方式過於簡化，多數人都同意，簡單就是力量。三C願景與三P價值觀，看起來簡單，加起來正好代表了施樂百「員工--顧客--利潤」三合一模式的精華所在，將士氣高昂的員工，滿意的顧客和快樂的投資人，三者結合。

指標衡量

　正當各專案小組分別研擬目標時，主導的鳳凰小組開始思考，如何建立一個能夠將員工、顧客與投資人三者，結合在單一邏輯架構內的經營模式。他們從「一個吸引力擋不住的工作、購物與投資地點」，得出了一個施樂百的成功公式：工作×購物＝投資。這個看似口號的簡單公式代表了一個信念：施樂百如果要成為賺錢的企業，就必須成為吸引力擋不住的工作和購物的地點，這是工作×購物，而非工作＋購物。其次，一般企業的財務成果通常只代表企業上一季的表現，而非下一季的預測。施樂百決心找出一套方法來進行可靠的預測。
　各專案小組所訂立的目標，可以作為初期的衡量指標。鳳凰小組又另外指派一組人馬，將這些指標轉化成經濟計量模型。他們要為公司設計出一種平均計分表，也就是施樂百的整體績效指標（TPI），它不會是一般的假設性指標，而是透過統計，確實找出影響未來財務績效的因素是哪些。
　衡量指標小組必須蒐集數量龐大的訪談和研究資料--小部份來自專案小組的蒐集，大部份都是施樂百多年來固定蒐集，卻從未善加使用的資料，進行分析，從各組資料中尋找關聯，試圖建立一個能顯示從員工態度到企業獲利之間，實際因果關聯性的模型。小組想要建立一組非財務性的衡量指標，而它們必須跟所有的財務指標一樣，可以稽核。

建立因果關聯

　例如，如何衡量管理能力改善後的成效。施樂百有高達七成員工是兼職員工，流動性高，因此公司格外需要良好的管理能力。施樂百只要從三合一模式與整體績效指標中，衡量員工態度與顧客滿意度幾項指標，就可得知這些管理能力實際扮演的重要性。像這樣，施樂百必須建立一套員工--顧客--利潤三者之間的因果關聯鏈，來提供各種問題的解答。
　一九九五年上半年，鳳凰小組忙於搜集每種指標的相關資料，到了第三季，他們將為數驚人的各種調查和財務資料，委託給一家專業的計量統計公司進行分析。統計專家以八百家施樂百分店的半年期資料為藍本，進行時空交叉分析，並找尋資料之間的關聯與影響。一個月後，報告回來。小組得以根據結果修正模型。
　小組也獲得不少有趣的發現，例如，員工態度不僅會影響顧客服務，還影響員工流動率，以及員工向親友和顧客推薦施樂百的可能性。他們也發現，員工如果能了解本身工作與公司策略目標之間的相關性，就比較容易產生正面行為。同時，直接問顧客施樂百是不是有趣的購物地點，要比問一大堆詳細問題來得有用。另外，他們開始藉由統計，發現在員工訓練或經營知識上的改變，如何實際影響企業營收。

全面落實

　無論如何改善，這套整體績效指標仍會有不足之處。儘管如此，它已經讓施樂百獲得大量以往未知的寶貴資訊，不但有助於企業的經營，更為企業帶來了不少競爭優勢。以員工態度為例，他們的模型顯示，調查記分表上的員工態度如果改善五分，將導致顧客滿意度改善一．三分，連帶導致○．五％的營收成長。也就是說，假如某家分店的員工態度改善了五分，總公司便可以準確預測，如果該地區整體營收成長率為五％，這家分店則會有五．五％的表現。
　到一九九五年中為止，施樂百已經投入將近兩年時間，進行一百多位高階管理人的改造運動。接下來的任務，是必須在更短的時間之內，在三十萬名員工身上，建立同樣的切身所有感和參與感。
　知性的統計模型現在要全面落實。施樂百必須改變員工的觀點和態度，增加員工對企業經營的了解，並且讓每個人都把注意力集中放在面對顧客的態度上。
　為了糾正員工對改造的誤解，施樂百決定推行一項包括學習地圖、對話討論和行動方案的「鎮民大會」計劃。
　學習地圖是一張以一個城鎮、一家商店或一條河流為內容的大型圖片。以「零售街的一天」這張圖為例，用意便在帶領學習者從圖片之旅，了解零售業在人口、經濟與競爭環境上的變化。散布在圖片上的各種表格提供了相關的資料，而圖片旁邊的問題（例如，對本公司和本組的啟示是什麼），並不是為了灌輸教條，而是用來鼓勵學習者，深思公司未來。
　從高層管理開始，每個施樂百員工都要加入八到十人的小組，參與學習地圖的課程。隨後數個小組集合召開一次鎮民大會，由主持人先開場白：「根據你們從學習地圖所學到的，有什麼是我們這家分店（或服務中心、倉庫）為了提高競爭力，明天就可以開始實行的？有什麼是我們應該停止再做的？或者有什麼是應該要簡化的？」只有適用於該地區的建議才會被採納，任何總公司方面的改善建議都會被排除。
　這種進行方式，目的是要多多採納眾議，立即實行，因為其中不乏很好的提議，而且公司採行員工的建議，也會產生鼓勵的正面作用。
　施樂百自一九九五年四月起，先從鳳凰小組中的六十位區域經理開始，推行鎮民大會計劃。隨後這些經理各自帶領轄區的分店經理舉行鎮民大會。分店經理再帶領店員開會。九五年底，推出第二張學習地圖「顧客的心聲」，探討顧客對施樂百和其他主要競爭者的看法。第三張圖「施樂百的財務」在九六年初出爐，向員工解說公司營收的流向，以及為什麼至今在每塊錢營收中，仍然只有三分錢的利潤。最近推出的第四圖「所有權的精神」，則是向員工介紹整體績效指標，幫助他們了解，指標衡量對工作的助益。
　學習地圖只是第一步。全面展開的員工--顧客--利潤三合一模式以及整體績效指標制度，另外還包含了三項行動計劃：
　一、改變領導行為：施樂百需要在公司上下每個層級培養領導人，不僅負責營運績效，也要負責帶動能讓新制度成功運作的企業文化。
　一九九五年，施樂百開始進行領導模型的研擬。第一步是要求十五位最高主管列出評估直屬部下時，所要求的能力與特質，再將整理出來的十二項標準，配合三P予以分類。接著宣布，全公司一萬九千個管理者未來必須接受主管、同事和屬下的年度績效評估。這種三百六十度評估法將根據前面的十二項標準，來替管理者打分數。不僅如此，這十二種領導能力也成為施樂百主管升遷、校園徵才，以及主管訓練時的參考標準。
　九五年元月，施樂百大學成立，校園總部設於芝加哥，全國另設七個分校。大學有專任的講師群，提供的課程包括與施樂百變革相關的所有主題，同時幫助管理者進修領導課程，彌補特定能力之不足。創校以來，施樂百至今訓練過四萬多個管理者。
　二、改變獎勵與報酬制度：施樂百在一九九六年，對兩百位高層管理者實施一項革命性創舉：以整體績效指標作為一切長期性獎勵的基準。也就是說，長期性的主管獎勵不但要看財務表現，也要看非財務方面的表現--三分之一看員工指標、三分之一看顧客指標，剩下的三分之一才看傳統的投資人指標。
　非財務性指標的重要性，也反映在幾乎所有地區經理每年的獎勵措施上。這些人的部份獎金，要看改善顧客滿意度的目標達成狀況而定。
　三、向下推行整體績效指標制度：整體績效指標制度要克盡全功，必須貫徹至地方最基層。施樂百最近開始採行一項新的電話問卷調查，隨機抽樣一部份顧客，以價值五美元的折價券作為交換，請對方打一支免付費電話，回答二十四個有關購物經驗的問題。有的問題與施樂百整體、分店或部門的表現有關；有的與售貨員的行為有關。所有問題都與顧客滿意度與重返率息息相關。
　這麼做的目的，是讓管理者與售貨員針對他們在顧客眼中的優缺點，進行有建設性的討論。
　施樂百的再造工程已經進行了將近四年。目前為止，成績看來斐然。然而，像施樂百這樣的龐大企業，在這麼短的時間內，究竟又能吸收多少變革？新制度成功了嗎？員工與顧客對施樂百的看法是否真有改變？
　藉用統計數據來回答這些問題。根據民間調查顯示，全美國零售業的顧客滿意度已連續幾年下降。但在一九九七年，施樂百整體績效指標中的員工滿意度增加了四％，顧客滿意度同樣增加近四％。改善雖小卻很準確（它的預測紀錄奇佳），顧客滿意度改善四％，代表施樂百去年增加了超過兩億美元的收入。而這些額外收入也讓施樂百的市值增加了將近兩億五千萬美元。
　對施樂百這家百年老店來說，再造成功，最大的意義也正如「員工--顧客--利潤」模式所強調，它的企業管理者與員工真實面對顧客，達成了創造價值的超級任務。