英特爾最高執行長葛洛夫：從不讓對手喘息

沒有一個企業主管像他這麼害怕安全、擁抱恐懼，隨時檢視外在環境，並迅速擬定對策反擊。
　「疼痛是健康的，它警告你的身體有事情不對了；恐懼也是健康的，它讓你脫離安逸，勇於面對挑戰，」三十年來，葛洛夫（Andrew S. Grove）以近乎偏執（paranoid）的態度，帶領英特爾成為全球科技業龍頭。
　葛洛夫所做的事，對全世界都有意義。英特爾設計製造的微處理器，帶動個人電腦工業，引發正在進行的數位革命。
　美國時代雜誌指出，工業革命帶動上個世紀轉型到本世紀，數位革命則帶領世界進入下一世紀，而微處理器更是其中的關鍵。葛洛夫也因此當選時代雜誌一九九七年度風雲人物。

逐夢的年輕人

　葛洛夫的不安全感，來自於成長背景。一九三六年，他出生於匈牙利，猶太裔的背景，讓他從小就飽嘗納粹分子搜捕的恐懼。二次大戰結束後，東歐逐一赤化，他又在俄共紅軍的壓力下存活。終於，在一九五六年，二十歲的葛洛夫毅然逃離家鄉，前往美國追逐夢想。
　葛洛夫辛苦自學英文，並進入紐約市立學院讀化工系。下完課後，他還要辛苦查字典，弄清楚上課的內容。
　認真又富天分的葛洛夫以第一名畢業，並繼續到西岸的加大柏克萊分校攻讀博士。取得博士學位後，他先進入快捷（Fairchild，矽谷第一家半導體公司），開啟他的半導體生涯。
　在快捷，葛洛夫遇見他的良師益友：莫爾（Gordon Moore）。莫爾是發明積體電路的關鍵人物之一，他注意到，每經過十八個月，半導體上的電路就可增加一倍，這是半導體業最著名的「莫爾定律」。而葛洛夫則是莫爾定律完美的執行者，確定英特爾每十八個月都能達到加倍電路的要求，甚至超前。
　一九六八年，莫爾、葛洛夫和另一位夥伴諾伊斯（Robert Noyce）脫離快捷，出來成立英特爾。三人合作無間，聲望高、外界關係好的諾伊斯提出願景，頭腦一流的莫爾來想點子，行動力強的葛洛夫負責執行。
　一九八七年，五十一歲的葛洛夫接任英特爾執行長。在他的帶領下，英特爾成為全球獲利第五高企業、第一大半導體公司，每年股東報酬率高達驚人的四四％。

紀律與自由的管理

　重視紀律的葛洛夫，塑造英特爾獨樹一格的管理風格。從製造、工程到財務，甚至行銷部門，每件事都有清楚的規範，甚至連公司留言都分為「需要行動」、「背景資料」和「重要資料」等不同等級，人人都依此標準而行。
　上班制度是另一個例證。英特爾早上八點準時上班，八點五分以後到的同事，就得在「英雄榜」上簽名。「英特爾特別重視團隊合作，任何一個人不守時，都會影響其他人，對公司資源造成浪費，」和葛洛夫共事三十多年的英特爾資深副總裁虞有澄說。
　在一次會議上，葛洛夫覺得員工遲到太嚴重，忍無可忍之下，一拳打在會議桌上說：「英特爾是製造業的組織，大家要八點鐘上班，就要所有人都八點鐘上班。」
　英特爾另一個特色，是開放自由的文化，人人可以公開討論任何困難或成就，提出問題的人並不會因此受到責難，這種做法刺激團隊深入問題，並尋求解答。
　葛洛夫自己也未享有特權。雖身為最高主管，他沒有自己的辦公室，和其他同事一樣在二．五乘二．七平方公尺的隔間內上班，每天一樣在停車場裡繞圈圈找停車位。

競爭者的夢魘

　葛洛夫對內嚴格，對競爭對手更以 殘酷著稱，完全不留任何空間。英特爾慣以不斷推出新產品來甩開對手，等到對手趕上後，英特爾再大幅降價，使對手難以喘息。
　「英特爾讓競爭變得非常困難，有時候甚至太過頭了，」競爭對手超微半導體（AMD）執行長山德斯（Jerry Sanders）說。
　為了確保領先地位，英特爾內部甚至同時有好幾組人在開發新產品，彼此互相競爭。「只有偏執狂才能倖存，」是葛洛夫最堅持的信念。
　一路走來，葛洛夫和英特爾面臨許多策略轉折點，並且愈戰愈勇。以記憶體起家的英特爾，在八○年代初期，遭受日本記憶體業者超低價的競爭，造成英特爾嚴重失血、記憶體營收大幅滑落，記憶體部門的獲利幾近於零，公司士氣大受打擊。
　葛洛夫幾度長考，有一天走進莫爾的辦公室。「如果我們被董事會撤換了，你覺得新來的管理階層會怎麼做？」葛洛夫直接提出問題。
　「放棄記憶體事業，」莫爾毫不考慮地回答。
　這次危機也成為英特爾的轉機。英特爾後來退出記憶體市場，專心發展微處理器，開出一片新的天空。大多數產業專家都認為，微處理器的前景非常樂觀，更多產品都要用到微處理器，而目前在微處理器佔有九成市場的英特爾，則是最受注目的焦點。
　一九九四年的Pentium晶片瑕疵，是英特爾另一個策略轉折點。原本英特爾不認為這是大問題，但用戶不滿的聲音愈積愈大，甚至通知CNN、紐約時報和華爾街日報等媒體，迫使英特爾全面回收。但英特爾勇於認錯的作法，也使得多數消費者更加肯定它對於品質的堅持。

永不放棄的領航者

　英特爾未來的策略轉折點，可能是低價電腦。這種強調價格勝於功能的產品，與英特爾一貫推動更快、更強的觀念正好相反。
　私底下，葛洛夫一直都保有平實的個性。他的身價雖超過三億美元，但沒有豪宅、私人飛機或名車，和結褵三十九年的妻子住在中等規模的房子裡，平常兩人最喜歡一起騎單車。
　但面對數位革命的十倍速時代，葛洛夫精神奕奕。原本預計在十年前退休，但堅強的鬥志讓他停不下來。近年來，英特爾不但和好萊塢合作，成立媒體實驗室，拓展多媒體的新市場，並且跨出個人電腦市場，積極往更高階的工作站市場前進，擴大英特爾版圖。葛洛夫的一舉一動，在高科技業動見觀瞻，許多人屏息以待，更多人則坐立不安。
　六十一歲的葛洛夫，從不放棄。


亞洲高科技業出了什麼問題？

　問：自一九九○年代中期以來，美國高科技業表現突出，贏得許多掌聲。但是另一方面，日本、韓國和台灣等同樣發展高科技業的國家，過去幾年卻沒有同樣傑出的表現。為什麼會這樣？
　答：我無法概括來說。有些國家做得好，有些做得不好，像以色列就表現非常好。最根本的原因，在於很多日本、南韓和台灣的公司，都在生產動態隨機存取記憶體（DRAM）。這要回溯到一九九五到九六兩年，DRAM有很大短缺，所以很多公司提高產能，由於擴充太快而造成產能過剩。
　事實上，下游的個人電腦需求一直增加，帶動上游半導體的需求相對增加，只是供給成長太快了。除非產能擴充的速度降下來，否則降價壓力會一直存在。
　問：日本在八○年代中期，從美國手上奪走DRAM寶座，並且持續擴廠。但是最近幾年，日本的半導體業也遭受不景氣重創。你覺得這十年來，高科技業的遊戲規則是否變了？
　答：是的。但高科技業一直都有景氣循環，八○年代中期並非第一次，這兩年的情況也不會是最後一次。以液晶顯示器來說，從早期的嚴重缺貨、造成極度高獲利，然後大家拚命擴廠，終致供過於求。其中總是不斷地牽涉到新技術、新產品(產能不足、高獲利(提高產能、產能過剩，然後再開發新技術、新產品……。
　如果你用十年時間來看整件事，會比較清楚，如果只看兩年的變化就要做結論，那是非常危險的事。兩年時間可能正處於高峰，或跌落谷底，但不代表長期的走勢就是如此。

台灣科技業超越日本

　問：亞洲經濟過去有雁行理論的說法，日本帶頭飛在前面，然後是台灣、新加坡和韓國，再來是馬來西亞、泰國和中國大陸等。你覺得這個順序還存在嗎？
　答：我不同意這個順序。八○年代中期或許還是如此，但是十年來，台灣有非常多且新的突破，像電子業的接單代工（OEM）做法，就有很多發展，這些都超越傳統的日本模式。
　日本一向以大企業型式存在，一家公司就做很多產品，台灣卻靠許多小公司各自發展一項次系統而鑽出活路，很有特色。
　問：科技產業改變了這項順序？
　答：對。舉例來說，台灣積體電路創造了專業晶圓代工的產業，在日本根本沒有晶圓代工。台灣開拓了許多做生意的新模式，非常實際。
　問：對於台灣在高科技業扮演更吃重的角色，你有什麼建議？
　答：我倒沒有特別的建議。台灣必須參與正在成形的全球新經濟，成為其中一分子，不然會被淘汰。這個原則適用於美國、台灣和任何國家。
　台灣的產業很有效率、有高度的創業精神，應該專注在這上頭，不要分心去過度擴張或購併。


網路對亞洲的衝擊


　問：你曾提出「策略轉折點」的概念，來分析產業面臨的重大轉變。根據你的觀察，目前高科技業有哪些策略轉折點？
　答：最大最真實的一個，就是網際網路。全球有兩億台以上的個人電腦，如果把他們都連在一起，威力將十分驚人。不同的電腦之間，可以彼此互相溝通，而電腦使用者更可以因此而和無以數計的人聯繫。透過各種不同的串聯，可能創造許多不同的網路族群，這種力量將改變所有產業，包括商業、金融、娛樂和教育等。
　這些改變還不會在兩、三年內全部發生，但未來十年一定可以看到。
　問：這些趨勢會為亞洲帶來什麼衝擊？
　答：主要在三個方面：教育、醫療和電子商務。
　亞洲有高達五億的文盲，未來在這個地區內，任何的教育體系都必須達到「可普遍推廣」、「成本低廉」和「適應性高」的要求。透過網路進行的遠距教學，或許可幫助亞洲普及教育。
　亞洲聚集全球一半以上的人口，但醫療資源卻嚴重不足。每十萬人中，美國有二百六十位醫生，而印尼、泰國和馬來西亞都不到五十位，即使比例最高的新加坡也只有一百五十位。以網路來提供方便的遠距醫療服務，在亞洲變得非常重要。
　另外，隨著電腦和網路的普及，加上語音辨識技術的成熟，語言將不再是做生意的障礙，將來電子商務會成為競爭的必備工具。一九九六年，全球電子商務的金額是八十億美元，到二○○二年時，預計會成長到三千二百七十億美元。
　電子商務的關鍵不在技術，而在於投資。亞洲國家的出口佔國內生產毛額（GDP）的比例一直上升，但是電腦連線率並沒有顯著成長。美國有五八％的電腦連上網路，亞太地區僅六％。
　網路上怎麼做生意
　問：對亞洲國家來說，電子商務可能帶來什麼機會或威脅？
　答：電子商務是把製造商、供應商和客戶組成一個網路，一起上線做生意，它的威脅在於如果不加入，就會被整個大潮流淘汰。如果大家都透過網際網路做生意，而你還不是這個組織的一員，那就無法拿到詢價單或估價單，生意也做不成，就像一艘船要開了，而你卻不在船上一樣。
　機會在於你是整個網路的一部份。我們終究都會搭上這一艘船，但我擔心的是：資源有限，我究竟該把錢投資在哪些地方？這些投資的優先順序又是什麼？這些是上船之前要想清楚的。
　問：電子商務的商業模式（Business Model）是什麼？和傳統做生意的商業模式有差別嗎？
　答：我不確定是否有差別，但我們必須小心區分是用網路賣東西，或是用網路建立整套交易行為。
　用網路賣東西，產品通常是位元組成的資訊，也就是軟體，這和傳統販售行為並無不同，網路本身只是銷售工具。和商業模式有關的是在交易行為上頭。
　網路商務牽涉整個交易行為的改變，包含把數位內容傳給別人時，怎麼去收費？這種「無形」的產品怎麼做廣告？怎麼訂購？這些都還未被證明是消費者所能接受的方式。
　如果是透過網際網路來賣「有形」的產品，像鍵盤或鍵盤的零件等，這和傳統銷售方式無異，只是多增加一個管道。
　這就像當年傳真機問世一樣，傳真機本身改變了商業模式嗎？沒有，但我們過去習慣用電報傳訂單，後來多改為用傳真，現在則透過電腦網路。在傳真機的時代，做生意不可能不用傳真機；在電腦網路時代，要競爭同樣少不了電腦網路。
　問：網路商務的模式會帶來什麼衝擊？
　答：如果光是商業模式的部份，還沒那麼快，但進行交易的方式就改變了。誰付款給誰？競爭方式怎麼形成？如何在網路上處理訂單、減少庫存、管理供應鏈、讓顧客滿意？這些都會改變，或許我該說「正在」改變。

管理者的網路失調症

　問：在電子商務時代，文化因素會造成影響嗎？
　答：文化影響比較多的，是一個世代和一個世代之間，而非國家和國家之間。同樣在美國，一個五十歲企業家和三十歲企業家之間，想法可能非常不同，但是對一個三十歲的台灣企業家，和一個三十歲的美國企業家來說，他們的想法不會差太多。
　就網路來說，世代問題要比不同國家的文化差異更顯著，同一個世代的人交談起來覺得比較自然。對於網路上的商務、交易行為和進行的步調，不同世代的感受都不同，這是全球的現象。
　然而，大多數公司的管理階層都是年齡較大的一群，可能較難適應網路商務的文化。


科技業的未來在品牌


　問：英特爾一年花十四億美元在廣告和打品牌知名度上，這件事為什麼這麼重要？
　答：打品牌形象這件事，建立在一個基本假設上：購買電腦的最終決定者，是個人消費者、大型或中小型的企業用戶，我們的最終客戶是這些人，而不是電腦公司。
　因此，我們必須有能力和全球的一般消費者及企業溝通，讓他們了解我們是誰、在做什麼事，並且注意我們。這就需要建立一個知名品牌，讓消費者和我們做生意時，能同時感受到科技與安全。
　當個人電腦產業變得全球化以後，我們也要跟著把品牌推向全球。在美國的電腦市場，很多人都知道我們，但是在中國大陸的電腦市場，知道的人還有限。為了拓展在開發中國家的新市場，我們必須花費更多心力打品牌，英特爾在九○年代花很多時間做這件事。
　問：另一家科技公司惠普，也正努力轉型成消費品牌，這似乎已是高科技業的一個重要趨勢？
　答：大家都體認到，高科技業的未來，掌握在消費市場的手上。如果要衝大規模，必須具備強有力的消費品牌做後盾，所以大家都在衝刺品牌。
　問：有了品牌後，英特爾將來是否會走入消費產品市場？
　答：不見得（Not really）。我們將來唯一會投入的，是在網路領域的產品，這個領域不一定會成為消費產品。我們一向專注在擅長的事情上，光是品牌並不能幫你做好事情。
　問：從一九六八年到現在，英特爾已成立三十年了。你對英特爾未來的願景是什麼？
　答：我們的願景一直都沒變：拓寬客戶的範圍，不斷建立各種電腦系統的模組化標準，不管在高階或低階電腦。我們的本質是當電腦採購中心，提供電腦公司需要的所有零件和次系統。

教授與策略家

　問：近年來，你們一直在拓展產品線，不但和好萊塢有合作計劃，又和惠普共同開發新一代的工作站微處理器--Merced晶片。目的是什麼？
　答：電腦正在快速普及，我們建立電腦系統的腳步、行銷產品的能力、實現市場需求的速度，也要加快。
　我們和好萊塢的合作就是源於此，美國的電影工業還未針對電腦使用者開發產品，所以我們就跳進去找一些事做。關於Merced晶片，是針對高階運算的市場，但我們並沒離開原來的個人電腦市場。英特爾騎的還是同一匹馬，只是馬跑得愈來愈快、跑了更多地方。
　問：你曾扮演過許多不同角色，像技術人員、經理人、教授和策略家，也寫了幾本暢銷的管理書。在這當中，你最喜歡哪一種角色？你如何定位自己？
　答：現在，我最喜歡當策略家，這也是我目前花最多時間做的事。十年前，我最愛當經理人，再往前是教授，再往前是技術人員。
　這些角色都是一致的。我在半導體產業已三十五年，隨著時間過去，我做的事情也不同。二十五年前，我是個技術人員，同時在大學教書。我喜歡把我會的教給別人，如果自己不夠了解，就沒有辦法教好別人。
　後來，我成為經理人，開始研究管理、學習管理，並把我的經驗教授給別人。最近，我成為策略家，又開始鑽研策略，用一貫的思考方式分析策略，並且把它寫下來。這些事情都有共通性：先學、接著做，然後教人。